【绩效管理】某民营企业的KPI之伤

华恒智信咨询

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【关键词】绩效考核，KPI，工作量，民营企业

案例：某民营企业有8个职能部门和6个事业部，公司对每个部门负责人都有KPI指标，虽然人力、行政、设备、采购、财务五个部门的KPI指标涉及的工作量很大，五个部门负责人整月很忙，但月底绩效考核时往往扣分项多，总得分低。品质、技术、营销三个部门的KPI指标涉及的工作量很相对比较小，月底考核时往往不太失分。每月考核结果出来后总会引起一阵振荡，需要一到两周才能渐渐平复。

一、 分析：绩效考核中纳入工作量因素的必要性

按国外现代企业管理理论，通常情况下，工作量的因素应该在组织和岗位设计的时候应该作出优化，不是在绩效考核和KPI重点关注的内容。但国内企业的实际情况往往是考核先行，组织与岗位滞后。特别是在绝大多数民营企业，老板们更愿意借助绩效考核立竿见影地看到短期效果，往往忽视对企业产生眼前利益需要一定的过渡时间、相对间接的组织与岗位设计、企业文化、企业战略等基础工作。由于没有合理的组织与岗位设计在先，加上KPI 关注的焦点在于围绕公司的主要业绩指标进行任务分解，侧重的是对工作事项的分解而不是基于工作量的测算，因此往往会忽视对工作量的评估。另一方面不同KPI指标在不同时期的工作量不同，不同部门的KPI工作量也不相同，因此离开了工作量因素的PKI考核事实上会造成鞭打快牛，多干多错多扣分的不公平。上面的案例印证了这一点。

二、过渡时期应对：在现行的KPI指标中，增加工作量考核因素

由于公司对组织、岗位及其工作量的优化设计决策需要一个较长的时间，等到重新优化设计组织、岗位再实施，至少半年一载。这样眼前面临的考核不公平就不能在短期内消除。因此建议在当下增加工作量考核，并对其它KPI的考核分进行调整。工作量考核权重占到10%，由公司高层评定和事业部、职能部门共同评定。绩效调整方案征求各职能部门、各事业部和公司高层意见同意后实施。实施第一个月的月度绩效考核中，工作量忙闲不均的因素得到了体现，原先因为工作量不均衡引发的考核后振荡也得到了有效化解。

三、长期应对：适时开展组织、岗位优化设计

仅仅在现有的KPI中增加工作量考核是不够的。公司还需适时启动组织与岗位优化设计，完善KPI指标体系和考核方案。重点审核工作量偏大和偏小部门的岗位设置合理性、管理层级合理性和管理幅度有效性。审核优化的结果是五个工作量较大的职能部门有四个增加了部分岗位设置，增加了部分管理层级，对一个部门的工作进行了优化组合。三个工作量相对不大的部门通过优化裁撤了部分岗位，适当增加了部门负责人的直接管理对象。方案提出以后，在充分征求各职能部门、各事业部和公司高层管理人员的意见后实施。

人力资源专家华恒智信的人力资源咨询师王留平女士认为该案例中民营企业在指标设定时，侧重的是工作事项的分解而不是基于工作量的测算，因此往往会忽视对工作量的评估。组织中某些部门或者岗位的工作人员缺乏，导致忙而容易出错，而有些部门工作量少，人员多，当然工作完成地会比较漂亮，而此时不论绩效考核指标设置的如何恰当，最终的结果也会差强人意，因为这很明显与组织结构与岗位设置有关，不只是绩效指标设定的问题。绩效考核虽然最终的考核还是员工个人，但企业需要先从组织层面着手，只有当组织结构合理有效，工作岗位设置得当，员工的绩效考核才能得以顺利进行。

另外，KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有工作过程的反映。每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量，因此，企业在利用KPI进行绩效考核时，需要注意两点：一是宏观上，KPI要符合企业发展战略的要求，其制定是组织上下认同的，而不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现；二是在具体实施过程中，需要考核者和被考核者明确组织的战略目标以及实现KPI考核的原则，从而避免理解偏差带来的指标过分细化、关键指标遗漏、指标“中庸”、偏离目标、考核周期过短等问题。

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Mr_HR先生

工作量确实我们很少主动考虑到！