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[案例讨论] 【绩效管理体系】三洋制冷的现场绩效考核和管理

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发表于 2013-8-6 11:15:35 |显示全部楼层
【关键词】现场管理 绩效考核绩效管理 公平
参观过大连三洋制冷有限公司生产现场的人们,经常会发现在生产工序旁边竖立的宣传看板上,张贴着写着员工姓名的各种表格,在表格的空格中有打勾打叉的,也有A、B、C、D,还有一些是分数。这些都是些什么意思呢?在管理上有何作用呢?时常有参观人员向陪同者询问。
原来这些表格都是制造部下属各课各班对员工的日常考核记录表,有每天填写更换的,有每周汇总的,有按月公布的,所涉及的内容涵盖了生产现场的质量、安全、环境、工时、纪律、成本等各方面的内容,它主要由班长对本班员工的每天或每周表现进行打分,由课长按月汇总统计,最后形成本课全体员工的月度考核分数表,并在看板上进行公示。
这些考核记录表有什么作用呢?
1993年,三洋制冷开业伊始,企业的经营者就把“严格管理,提高质量,降低成本,创世界一流企业”作为公司的方针目标,而把严格管理看作是一切工作的保证。如何把严格管理落到实处呢?这是当时担任制造部副部长的笔者所面临的一项重要工作。企业的各项专门管理,绝大多数都是以现场管理为基础并且通过现场来实施的,现场管理水平的高低是衡量企业管理水平高低的试金石。而良好的现场管理,如果没有相配套的绩效考核制度来约束,就很难持续有效地实施下去。因此,在系统性地推行强化现场管理各项措施的同时,我编制了《制造部课长考核方案》和《制造部班长和员工考核方案》两个大表格,对生产现场中所涉及的质量、产量、安全、设备、纪律等主要方面提出了比较具体的管理要求,并组织制造部员工进行学习、贯彻和实施,使员工明确了相关的指标,从而较好的完成了考核的前期准备工作。经过一段时间的运行后,随着相关工作逐步规范化,我们发现:要进行考核,就需要定等级,分高下,而且要有比较细致甚至数字化的考核依据,因此原来《考核方案》中的一部分定性化的文字描述就逐渐不能满足考核需要了。为此,制造部结合公司各职能部门对制造部现场管理的各项专门要求,开始系统化地对原来的考核内容进行修订,能量化的量化,不能量化的进一步细化,并且根据ISO9001质量管理体系和ISO14001环境管理体系在生产现场的运行要求,进一步把环境、成本和班组管理等方面的内容也纳入考核范围内,在“5S”管理的基础上,逐步形成了三洋制冷独创的“7SEA生产现场管理法”,同时与之配套的《制造部生产现场考核管理规定》也正式定稿,通过对制造部全体员工和生产现场的相关工作进行考核,来保障生产现场管理工作的实施效果。
在《制造部生产现场考核管理规定》中,对质量、安全和设备等相关内容给予了不同的分数,满分为100分,设定了A、B、C、D、E五个考核等级,大致上分为A级:90分以上,B级:80--89分,C级:70--79分,D级:60—69分,E级:59分以下,并且规定了每个级别所占的比例,从而有效地避免了考核人员喜欢打高分的倾向。在制造部,员工的表现是以分数来量化表示的,直接和月度奖金挂钩。在具体的考核方法上,实行的是上级对下级逐级考核的三级评分制,即:班长给员工打分,课长给班长打分,部长给课长打分,逐级对下级的业绩表现进行评价。在考核分数和奖金的对应方面,基本上以80分为基数,1分对应着奖金若干元,对考核成绩在80分以上者进行嘉奖,低于80分者进行处罚。制造部各课在据此分数对员工进行考核后,各课汇总后的分数随月度考核奖金表一起提交给总部务存档。此外,一些职能部门,也按月对制造部员工进行质量、设备、安全、工艺纪律等方面的考核,每月末把考核结果直接提交给总务部,并做出对具体员工或班组进行奖罚的建议。总务部在参考了制造部自身的考核情况和职能部门的考核报告后,最终确定员工的奖金,并把职能部门的考核结果张榜公布。
在生产现场绩效考核的实施过程中,一些诸如公平等因素会对考核的过程和结果产生影响。对于奖罚的公平性,美国行为学家亚当斯通过大量的研究发现:员工们对自己是否受到公平合理的待遇十分敏感。他们的工作动机,不仅受其所得到的报酬的绝对值的影响,更受其相对值的影响,也就是说每个员工不仅关心自己收入的绝对值,更关心自己收入的相对值。当员工们付出劳动获得报酬时,他们不仅会把所获得的报酬和自己的贡献相比较,以直接判断是否公平,而且还会找一个参照物,例如在同一个企业中工作认为和自己大致相当的另一名员工,去进行间接的比较,再次判断是否公平。研究结果表明:一名员工所获得的报酬的绝对值与他的积极性的高低并无直接的必然联系,真正影响员工的工作积极性的是他所获得报酬的相对值。也就是说,员工的工作热情,并非只受“自己得到什么”影响,而往往要受到“别人得到什么”影响。一旦有了不公平感,则激励就起不到应有的作用。在考核管理规定实施一段时间后,就出现了少数员工认为存在着不公平的事例发生,认为和自己表现差不多的谁谁谁为什么拿的奖金比我多,虽然经过反复说明解释,但效果不太理想。经仔细思考后我发现,由于课长和班长不愿意得罪人,因此大部分课和班的考核过程是不公开的,考核结果也不全是大家周知的,因此容易使部分员工产生不公平感。而如果考核过程不公开,则即使考核结果真正公平,也总会有人不相信。在对人员按部门分类后发现一个有趣的结果,制造三课认为考核不公平的事例几乎没有,经调查发现,他们把考核过程公开化,当扣分时需要向当事人讲明原因,最后分数也在考核看板上公布,从而减少了员工的不公平感,员工心理稳定,工作效率高。看到这一点后,制造部在全部门推广了这一做法,要求课长和班长在考核后必须与员工进行谈话,说明奖罚的原因,并且要求各课按月公布考核分数,进行绩效反馈,增加透明度,同时确定把员工全年各月份的考核分数相加后除以12个月,就是该员工全年的平均分数,制造部将据此对员工进行年终奖金分配、晋级、评优、涨工资,以及出国和进修,从而基本上杜绝了上级的暗箱操作,通过保持过程的公开性,努力达到结果的公平性。
即使采取了过程公开的考核方法,也不能完全杜绝因上级的个人喜好所引发的个别员工的不公平感。因此,制造部在某些情况下允许员工越级申诉,由部门组织人员进行调查,如果属实,则进行调解和改正处理结果;如果不正确,则进行解释;当矛盾较难解决时,则考虑进行人员调整。制造部每年都定期进行人员岗位轮换,班长和员工首先可以在本课内进行岗位轮换,必要时包括课长也可以进行跨课流动,一方面使员工们形成了“一人多岗、一专多能”的能力,提高了自身素质,另一方面也可以打破部门员工长期在一起容易形成的小山头,一举数得。
绩效考核能够发现员工绩效中存在的问题,但是发现问题并不是目的,对绩效不良的员工进行适度的处罚更不是上级应该关注的重点,上级应该帮助和辅助员工提高技能,努力去解决存在的问题,其最终目的是通过提高员工们的绩效来改善整个组织的绩效。在制造部推行的绩效考核就达到了这种效果。在公司的支持下和制造部员工的共同努力下,三洋制冷的生产现场管理水平得到大幅度地提高,不仅生产现场管理的相关成果获得了全国企业管理创新成果奖,为企业争得了极大的荣誉,而且不断得到完善和发展的《制造部生产现场考核管理规定》,被总务部作为蓝本,结合管理工作的实际情况,最后编制成了公司级的考核管理规定,形成了一整套绩效考核管理系统,在全公司范围内进行实施。
绩效考核并不只是绩效管理,但是绩效管理一定包含绩效考核。三洋制冷公司的绩效考核突显出绩效考核同绩效改进之间的紧密联系,因此,绩效考核和管理能为企业整体绩效改善创造。但是人力资源专家华恒智信的分析员赵敏认为绩效考核的前提是:完善的考核体系、明确的考核指标、公平透明的考核过程、及时的考核申诉。
所谓“不患寡而患不均”,亚当斯的公平理论指出:人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关,而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬与他人进行比较,并对公平与否做出判断。公平感直接影响职工的工作动机和行为。当认为自己的收支比率过低时,会产生报酬不足的不公平感,比率差距越大,这种感觉越强烈。这时职工就会产生挫折感、义愤感、仇恨心理,甚至产生破坏心理。
因此,如何降低员工的不公平感,是企业应当重视的事情。首先,影响激励效果的不仅有报酬的绝对值,还有报酬相对值。其次,激励时应力求公平,使等式在客观上成立,尽管有主观判断的误差,也不致造成严重的不公平感。三洋制冷非常重视考核的公平、透明,几乎所有人都认为自己没有受到不公平对待。再次,在激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导,使其树立正确的公平观:一是要认识到绝对的公平是不存在的,二是不要盲目攀比。

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制造现场的考核,要抓住细节管理!
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