企业要研究员工需要什么？

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       中国的经济发展非常快，环境变化也非常快，企业面对的很多问题都是新问题，没有历史经验可以借鉴。但纵观欧美国家20世纪的企业发展历程，我们会发现一个现象：在20世纪的前30年以及更早的19世纪，欧美国家的企业是依靠“秒表科学”、“流水线”、“组织结构”等把人当成机器来看待，通过提高人的工作量来提高劳动生产率，以扩大公司规模，这跟国内的很多发展初始阶段企业类似。但单纯地依靠“管”员工来发展企业，已经成为管理瓶颈。
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, m' F4 R- C" ^+ u$ d: D4 g+ u7 b       随后欧美国家的企业开始研究“人”的问题，研究成果的核心是：人是任何活动的核心。因此，需要让人来承担更大的责任。要改变“许多人告诉我，我应该做什么以及我应该怎样去做，但很少有人了解我想做什么”的情况，要意识到“领导意味着使被领导者得到自由”。

       这样的借鉴，对国内很多企业都有参考价值。实际上，国内很多企业也开始意识到员工的重要性：一方面，注重研发和营销，通过增加创新来提高企业的经营附加值；另一方面，降低劳动强度，给员工增加收入，组织旅游、拓展训练，文化建设等，都在企业内开始推行。但真正的效果仍然有限。很多企业在处理人的问题时，忽视了人的复杂性，其中包括忽视了员工不同层面的需求：

对于基层员工，可以是基于财富分享的关系。
& f3 Z8 T; m8 ?% J; g4 R. h9 _       中国还是发展中国家，物质基础还比较弱。公司的基层员工与企业的关系主要是经济关系，员工很重视收入的多少。因此通过涨工资、增加福利可以解决绝大多数基层员工的问题。
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# m3 F% t7 O/ N0 p对于中层经理，必须考虑能力分享的关系。
       中层经理已经不仅仅是着眼于收入，还期望能与企业共同成长、共同发展，期望被重视，需要授权，需要参与。
( M( n0 G! K8 I- O- n对于高级经理，必须考虑价值观层面的关系。

高级经理，是企业的实际掌舵层，期望全面参与到企业的事业中，是要对企业的愿景价值达成共识。
+ d# b  C& I+ M4 J       目前很多国内企业对员工需求的管理，往往单纯地依靠涨工资的手段。这只是满足了基层员工的要求，没有满足中高层的要求，其效果也就不言自明。企业的中高层是期望能融入到企业的核心管理中去，期望被授权。但企业家往往会有担心，不能完全相信这些职业经理人。如果我们能研究下国内大多数民营企业的发展历程，也就不难理解为什么会出现这样的现象了。
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       企业初创的情景是怎样的呢？创始人看准了一个市场机会，筹措了一笔起点基金，与家庭、同乡、校友、朋友等一拍即合，大家围绕着创始人，不计报酬，没日没夜地奋斗，把企业逐步创建并发展起来。这些“熟人”在企业发展初期，沟通成本底，自觉性强，方向明确，能够为企业的发展做出大贡献。在企业发展过程中，也会引进“生人”加入，但企业本质仍是“熟人”管理。

       很多企业的销售经理和市场经理的人员构成，也反映了这一现象：销售经理可以靠提成、直接监督等手段来管理，不是老板的亲信也没有什么可担心的，真金白银赚回来是硬道理，即使有桌面下的交易也无碍大局。而负责品牌建设的市场部门，因为是花钱的部门，而且很难通过硬性的指标进行评估，钱花得好坏很大程度上靠的是对老板的忠诚，所以安排的往往是老板的小圈子之内、自己信的过的所谓“自己人”。
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       这种安排导致了两种结果：一个是自己人毕竟有限。企业到了一定规模就没有能力进行大规模、全方位、多地点、长期的品牌建设计划；另外一个是自己人为了不让老板产生疑心，花钱的时候一般倾向于保守，容易贻误品牌建设的时机。可以这么说，熟人管理成就了企业，同时也制约了企业的继续发展。
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