[原创] 我该怎么办？

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这是我的一位未曾谋面的长沙朋友发到我的邮箱的一篇文章，我觉得作为一个案例似乎很不错。在电话征得该朋友的同意后，我把本案例贡献出来。 ! z7 e% j* ^' a连同标题和内容未做一字修改。 1 m5 D( N3 t3 U( ~/ C$ x! }& ]; K职场管理经历 9 d1 I' I- T! ]) j/ p0 h% M8 i3 ]& Z # p+ w) K# I# X3 r 本人现年三十二岁，供职于垄断企业公司A所辖子公司B。B公司形式上为一股份制公司，股本构成较复杂，由国有股，集体股，个人股构成，其中集体股占多数。A公司前不久完成了改制，置换了员工身份，但除了股本及员工身份名义上有些变动，与原来一般无二。我担任B公司分管生产的副经理。B公司由原A公司下属从事物资供应的物资公司、从事机械加工的机修公司和从事汽车修理的汽修公司于2000年合并而成。业务以物资经营为主，辅业为机械加工，汽车修理。物资经营的主要方式是采购A公司生产经营和工程建设中的大宗物资，然后按投标价或预算价加收手续费（原来曾达到过14%，几经调整现为8%）；机械加工部门业务主要为配合A公司工程建设加工管材及进行防腐施工，另有部份零星机械加工业务；汽车修理业务主要为修理A公司内部车辆。三个业务毫不相干的公司合并的公开理由很搞笑：为股份制改革的全面推行试点，而隐藏的一个更大的理由是当时机修公司和汽修公司已濒临死亡，合并之后可以实现体面的安乐死。而种种的机缘巧合，当时还是机修公司的一名基层管理人员的我被推到了分管生产的副经理的位置。（其中包括一年的助理期，但工作职责和内容未变。） ( N) H! n2 b; L ' V/ E+ }/ \9 F$ n3 L 一、 关于B公司现在的领导班子： B公司现在的领导班子由2001年竞聘上任的经理杨按编制自主搭建，班子由一名经理，两名副经理，一名副书记兼工会主席组成。现分别介绍如下： 副书记兼工会主席的万：年龄五十出头，看职位就可知是一个边缘人物，做一些企业中的闲职工作如党务，工会等等。由于其年龄、文化和能力的局限，同时作为一名现行体制的既得利益者，没有野心，只想在目前这个中层管理人员的位置上呆下去，工作中奉行三不主义（即不承担一点风险，不得罪一个员工，不损失一点利益），虽然头脑清醒的人对他的能力和圆滑颇有微词，但他的群众基础还算可以。甚至由于当了多年的中层管理人员，竟然还在某些场合显得成熟老练。不要指望其成事，但也不会坏事，经理选择他本来就是让他做润滑油。 + X# T o% M' \* T9 M副经理高，比我还年轻两岁，仪表口才均为上上之选，待人接物极具亲和力，在很多大场合挥洒自如，而且极具事业心，一心想在A公司向上爬，初入B公司时给人眼睛一亮之感。由于其协助老板负责公司的主业物资经营，与A公司主管部门、B公司相邻单位及外部供应商打交道较多，而且其人也不放过任何一个表现自己的机会，在公司内外的影响力可以说远远超过了我，其人做事条理清晰，人品尚可。但按真实、客观、全面的标准评价其数年的工作实绩，我认为其能力平平，工作风格花哨浮躁，认真想来由他独立承担的工作几乎没有，也许是过于考虑自己的“群众基础”，几乎可以说也是“三不主义”的忠实信徒。业务与管理方面也并无过人之处。最具说服力的一个例子就是由其主管且经理寄予厚望的市场开拓业务数年来成绩几乎为零，由于他没有在基层工作的经历，职业生涯似乎也没有受过挫折，所以耐不住寂寞，吃不得苦，且对权利与金钱似乎有一种发处内心的迷恋，对蝇头小利斤斤计较（当然不会在经理面前表露出来），没有自己的坚定的原则 ，一切看经理的脸色行事，在我的内心其实还并没有把他看作是和自己势均力敌的对手。但我却不得不承认，在A公司我事业发展的前途只怕还不如他。 7 ~3 l) w( Y7 |2 t副经理李，也就是本人。也许世上最难的就是准确地认识自己了，我却想对自己做一个客观的评价。我参加工作之后十年一直在一个单位工作，甚至连部门都没有改变的，这算是比较地少见了。从一个见习生到这个部门的主管，十年的煎敖有利也有弊。坏处是知识面窄，交际范围小，能力的提高到一定的程度变遇到了瓶颈。但是在这里的工作，却也让自己在某些方面得到了锻炼，形成了以下特点：性格坚毅，做事认真，能坚守道德原则，吃苦耐劳，思维缜密，对自己现在所从事的工作熟极而流，甚至形成了一种感觉。这种感觉与事实的吻合甚至让自己有时都无法解释。自己的业务知识范围虽然窄浅，但是近年来随着自己思考的增多，由此产生的一些积累让自己和外界的人交流的过程中也不失自信。自己虽然并没有系统的管理知识，但是我在工作之中产生的想法、积累的经验和我后来接触到的一些管理学的原理都相吻合，我把这些想法付诸实施产生了良好的效果。但是自己的缺点也是明显的，自己本来性格比较内向，不善言辞，再加之工作中能理解自己并和自己平等顺畅交流的人几乎没有，而且这么多年来工作中主要是靠事实说话，用行动作为标杆，用制度约束员工，再不行就强制推行自己的想法。久而久之，平时与员工的交流越来越少。而且在工作中主要抓内部管理，与外界打交道的机会本来就不多。一方面另一位副经理高刻意表现，而我没有引起重视，一涨一消，这么些年下来，自己的口才，交际能力、影响力或者说领导能力一直没有提高（当然这与我在一个别人并不是很尊重我的话说权的环境中有关）。在一个部门工作时间过长，负面影响就是对这部分工作失去了新鲜感和热情，有时过于自信，听不进别人的意见，那么现代管理中最重要的一个素质——沟通与协作能力得不到提高。专业知识虽然在本公司内部足以应付工作，但实际上深度与广度上却不值一提。 财务主管钱 谈到领导班子，有一个人名义上不是领导，却不能不提，那就是财务主管钱，钱还有一年多就将退休，钱与杨在原汽修公司就是搭挡，一般的理解在组织结构上财务主管就是除行使财务职能外，应该就是起一个参谋作用，但在B公司钱却常常起着二掌柜的作用，凡是要支出的费用须向钱解释清楚，让其理解方可同意开支，而做不到以上也就不能开支，凡钱签字开支的费用经理一般看都不看就签字。很多认为有自主权限或者认为在执行经理指令的人以为可以不受其约束，结果无一例外在钱那里碰了壁。钱当然有自己的特点，那就是工作极其认真仔细，确实经手的数据几乎没有差错。虽然这是一个财务人员的基本素质，但在A公司这样一个普遍管理水平低下的单位，钱的这种素质是比较突出的。钱性格较为强硬，敢于坚持自己的观点而并不怕得罪人，在某种程度上维护了为组织的利益。为什么说只是在某种程度上呢？因为钱还有一个很大的名声那就是敢做假账，敢发钱，B公司的员工收入比A公司平均水平要高50%，（2004年A公司平均收入为三万多一点，而B公司平均约为四万五以上。）很大程度上是钱做假账的功劳，当然这在国企中被多数员工认为是一种美德。“维护弟兄们嘛”。如果就是上面几条，在这样的环境中几乎是一个完美的人，谁也和钞票没仇啊。但正如硬币总有两面，人也总是有自己的缺点。钱原来在E公司工作，业务较熟，做了多年财务工作，当然是驾轻就熟，但担任B公司财务主管后，业务范围和工作内容扩大了很多，且钱事必躬亲，也许是为了省事的考虑，钱对于自己不熟悉的所有业务采取了怀疑一切的方法，这个方法比较省事，别人将情况从头到尾解释清楚让其理解之后至少可让B公司不会莫名其妙地蒙受损失，钱不会稀里糊涂地开支。但是这对员工独立工作地积极性的打击也是至命的。钱几乎没有系统完整的财会知识，像样的财务报告也不会写，当然也不会站在财务地角度客观地进行财务分析，工作思路很直接，也很简单，那就是“只有抓住了钱就是抓住了权力，抓住了根本。尽可能地搞钱回来，尽可能的发到员工手里”，甚至有时不顾后果。其人控制欲强烈，自信心极强，个性时有张扬，工作时与

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二、我的管理经历 三个公司合并成B公司后，我就负责机修公司的工作。我面对的情况当时的情况是这样的：机修公司除具备国企的种种弊端外还有其自身特点：主要产品由于替代产品的日益广泛的使用导致业务日益萎缩，效益低下，历年来亏损（当然不影响员工的基本收入）；组织结构不适应生产实际情况，无有效的领导与控制措施，政令不通，矛盾重重，员工特别难管理，人心浮动；工艺落后，设备陈旧，生产环境恶劣，人员老化，技能差，机修公司合并前在A公司内部也有是有名的黑洞。而此时的我，作为一位初走上领导岗位的基层管理人员，除了对当时的业务较为熟悉，具备工作热情之外，没有任何领导经验和，手中既无管理人员也无技术人员，威望和权威也无从谈起。当时几乎没有一个人能相信我能啃得下这块硬骨头。那么事实是不是象原来预计的那样，机修公司很快就会安乐死了呢？ 现在距离那个时候已经五年了，回顾这几年的工作，可以总结的地方很多，如果按有说服力、在其中起主要作用、具备独特性三个标准来谈自己的成绩，主要可以归纳为以下三个方面： 1． 机修部门历年均取得了良好的经济效益。这是一个最有说服力的成绩，接手一个历年亏损的单位后能每年都实现大额盈利，（虽然从来没有对机修的单独的财务报表，也没有任何公开的场合讨论过机修的经营情况，但我也算得到每年盈利都有在一百万以上，多的时候达到两百多万）即使有百般的不是也是可以原谅的了。前文提到替代产品的日益广泛的使用导致业务日益萎缩，但是由于近年来城市建设规模空前，机修公司主营业务所占比重虽然减小，但绝对量却比以前大大增加，近年来一直保持较旺盛的需求，再加上A公司的业务归口政策，机修公司的业务状况竟然出人意料地良好。机修部门产品附加值较低，而且在A公司内部，一般的体力活，包括安装，维修等等均由外聘民工完成，机修公司却主要由所谓正式工完成（这一点给工作带来的难度不亲身经历很难体会得到），机修部门能取得以上成绩，尢为不易。在此期间，为配合工程进度，打过多次大仗恶仗，如2002年底为配合一大工程，连续20天通宵作业，而我几乎每天都在一点以后才休息。2003年长沙酷暑，在将近40度的天气下机修部门迎来了长达三个月的生产高峰。第天都在争分抢秒，而每一次都是自己调配各种力量超负荷运作，统筹兼顾，在其中起到了主要作用。 # T- h- a: Z/ U% W% J" I+ x2． 对部门的组织结构进行了彻底的变革。在实际的生产运作过程中，发现原来的派工制度越来越不适应实际情况。表现在责权利不明确，生产任务不能及时完成，员工做事没有任何成本观念。机修公司产品主为要为工程建设提供管材、非标准件加工及相关防腐施工，这些业务几无准确计划可言，突发性强，过去在生产中主要采取派工调度等方式，而派工调度更适应于分工精细，计划性强，定额严格的机械加工生产，而在这种变动性大的环境里则对管理人员提出了更高的要求，实际上当时人员的素质是达不到的。在当时的环境里，某些员工（数名班组长及部分骨干，你可以称之为非正式组织头脑）习惯于通过吵闹等方式来讨价还价，而且底牌就是在目前的制度下你反正不能开除我，你反正还是要找我来做事。为了达到要价的目的而不惜争吵，谩骂，甚至罢工，打的口号是“维护弟兄们利益”，从而获得一般员工的支持。这种方法竟然成功的时候居多，历届领导对此似乎都是束手无策。经过长期的思考，我于2003年首先进行了较为精确的成本分析，然后对生产任务完成采用了承包的方式，将生产中的变动费用纳入承包费用，由承包人自主分配，明确承包人的责权利。制订质量标准，加强控制，落实责任，明确利益，在承包组范围内建立可灵活的用工制度，运用了竞聘上岗的方式更换了生产负责人（这几乎是当时让人感到最为难的一步）在实际的动作中，当然碰到了很多的困难，毕竟这是头一回，但是通过分析情况，找准办法，让承包组走上了良性运转的道路。几乎解决了原组织结构下的一切问题。而我也由原来每天焦头烂额，精疲力竭转变为外人看上去的清闲自在。这是一次由我为主完成的组织变革行为，在实施的过程中，思路的提出，方案的确定，人选的选择，运行过程中的控制与调整都是由我主要来完成，而整个过程，牵涉到组织模式的变革、管理范围的确定，分权集权方针的取舍，对非正式组织的处理，领导与控制手段的改进，激励政策的优化。岗位职责的明确，决策方案的选择。从各方面来说都是一个成功的范例，值得好好总结。这也是我为什么说“自己虽然并没有系统的管理知识，但是我在工作之中产生的想法、积累的经验和我后来接触到的一些管理学的原理都相吻合，我把这些想法付诸实施产生了良好的效果。”的由来。 + S5 o2 y' h9 u5 m9 U/ u3． 2004年，由我负责，对机修进行了大规模的技术改造，更新设备，改进工艺，提高生产能力，改善环境。其中牵涉到对行业情况的了解，设备选型，合同的签订，场地的规划，员工的培训，设备安装过程中与现在模式的协调与过渡。由于自己几乎是唯一的专业技术人员与管理人员，在此过程中对自己的业务能力和管理能力都是一个挑战与考验，单纯从硬的指标来看，设备改造进行得较为成功，完全达到了预期的目的。[EDIT]用户“A大调”于2005-7-14 15:48:41编辑过此帖。[/EDIT]

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人常有语言冲突，当然得罪人较多。下面一个事实却让我了解到钱的另一面：一次钱通过一位项目承包人找我做假账，说此项目成本较低，好操作，在这个项目上一次可以提几万块钱出来。没有风险，经理不会知道。A公司有很多人都在搞，我与她没有其他的进中。在我考虑多种因素拒绝之后，她与那位项目经理曾有过一次开了假工程款结算发票来让我签字而让我识破，但却没抓到钱参与其事的的确凿的证据。（这也是上文我所说对目前的业务问题形成了一种常常让人惊讶的准确的感觉。这种感觉与事实的吻合甚至让自己有时都无法解释的同由来）。这件事里的钱与平时总是评价损公肥私的形象形成极大的反差。B公司里里外外的人都有一个共识，钱是经理最重要的帮手。 4 Q! @5 U5 `: j0 z g0 R3 [! ]经理 杨 年龄五十出头，2001年B公司原负责汽修业务的的副经理杨在A公司的中层干部调整中走到了B公司一把手的位置。在他所了解的人选范围内按他的意思自己组建了领导班子后开始了他在B公司的领导工作。总的来说，经理虽然不是专业人员出身，也没有让人眼花缭乱的现代管理理论，但是杨却具有很多的特点，头脑清醒，反应快捷，充满热情，在A公司工作多年，精熟A公司的企业氛围，人际关系良好，处世练达，会把握平衡，而且控制力强，在他可能的范围内知人善任，极具亲和力。工作方法上常让人佩服，而且人品上无可挑剔（至少在我所了解的范围之内），事业心极强，也许感觉到年龄的压力（今年已经52）了，急欲做出成绩。在我认识的人中是最具领导素质的人，工作上也许他是一个完美主义者，并为着这样一个目标一直在努力。当然他的完美主义是在A公司这样一个环境下的完美主义，粗略的描述那就是让所有的人都有满意，包括上级与员工。为了立竿见影地达到这个目的，除了正常的薪酬之外，杨与钱在财务上做了大量的文章来给员工发钱，在这一点上迅速获得员工的认同。多个部门的合并本来就存在一个平衡问题，在这一点上杨也做得较成功，各种矛盾的处理上较为恰当。整合了资源，收拢了人心，迅速树立并且巩固了自己的地位。但是有很多因素决定了杨不可能达到其完美的结果。作为原汽修部门的负责人，杨对此部门的感情是无可否认的，在经营无望的情况下，杨对此部门投入了大量的资源，直到今年汽修和机修合并，实际上是用另一种方式宣告了汽修的死亡。在此过程中汽修的员工的待遇没有受到任何的影响，员工基本都陆续安置到其他工作岗位。原汽修的两位管理人员也担任了新合并部门的负责人。汽修甚至还占用了超过其他部门的可调配资源如车辆，可变费用等等。这样做对企业的损伤和对其他员工积极性的打击是显而易见的。杨有很多很好的想法，但是在公司这样的体制和氛围下，他不可能触动问题的根本。制度订立了不少，却不完善，很多制度也不能执行。改变现状的想法多不能付诸实施，用人只能在矮子中拨高个，并不能因事设岗，唯才是举。利益均沾的分配方式也不能真正的激励员工。而且他要平衡的关系太多，他受的束缚也不小，从一些事情可以看出他也并完全不赞同钱的思想和风格，而他似乎却也无法完全控制钱。对于B公司甚至A公司的根本问题他想找一条解决之道，但成功的机会却很渺茫。

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在A公司能够做到以上1点，作为一个管理人员在任何人面前也不应该感到惭愧了。若是能做到2、3点，那简直可以称之为优秀了。但我却仍然对机修公司的前途与我个人在这里工作的前景不看好。对机修公司不看好具体有以下几个原因： 1． 主营业务为A公司内部业务，市场狭窄，附加值低。无其他产品，无研发，无营销，无规划。一句话，没有市场竞争力，没有发展前途。 ! D" U7 w* N- M! M! \2． B公司没有促使公司进一步发展的有效的制度。储如适合市场要求的人事制度，激励制度等等。员工素质差，思想陈旧，包括项目承包人，一般想的都是在组织利益上挖一块下来让自己得利。至于做大做强那是想都有没有想过的事。 + X5 Z* A, l4 E( I3． 以上的一切也许可以归于一句话，体制问题决定了以上的一切，而在这样一个垄断企业，由于至今没有受到市场的冲击，还死守着原来的观点，除了越来越大的胃口外，没有一点其他实质性的变化。 而我做为一位在A公司来说也还算较为年轻的管理者，却在现实中对自身的发展感到了深深的困惑。具体是在以下几个方面 1． 总是感觉自己的劳动没有得到足够的重视，自己没有得到应有的尊重能力也没有充分发挥。经济收入也许还不是最重要的理由，A公司的中层副职收入账面大概在五万左右，B公司这样假账做得多的单位，从公司拿到的加上其他隐性收入应在七万以上，对照自己的劳动价值，不算低了。对于我这样一个要买房，要负担父母部分开销的人，温饱是有余了，小康也是可以期待的。何况我并不是一个很在意物质待遇的人，每天骑着单车上班也没觉得不好。但一个人的需要是随着情况的变化而变化的，马思洛的理论我也知道一点。从一个普通的管理人员走到今天，我已经不满足于高于一般员工的收入和一个副经理的名头。也不满足于埋头做事，比如说的我想知道我所负责的部门的财务状况，要看到准确的财务报表，知道财务评价和相关单位的比较结论。用财务分析的眼光来指导自己的行动。比如我想得应有的认可与尊重。2004年我算出我所负责的部门利润占了B公司公布的利润的一半（当然财务上也许不是这样算的），但没有一个人提这样一个事实，对经理来说，也许是怕别人难堪，也许他认为业务主要是公司内部的，不是我个人的作用，但我想得到一个说法，哪怕是私下的也不算过分吧。何况我私下认为相比较风险随时可以转嫁给供货商的物资经营，相比历年亏损的汽车修理，我负责的这部分工作难度还大些。自己平时工作没想过摆架子，也不包揽权力，即使是本单位也有很多人对我没有对一个领导应有的尊重。也许是我不会用权？作为一位公司副经理应该享受的许多资源没有享受得到。自从成功的改变了机修公司的动作模式后，我的日常工作减少到了我认为的“只要用十分之一的精力就可以应付”的程度，甚至达到了多数时候无所事事的地步。我认为自己能做更多的事，但是似乎没有人认为目前的情况没有什么不好。 - i2 h Y) }2 s) y" [. G2． 自身能力的提高遇到了瓶颈。在这样一个低水平的环境中，由于业务的单一，产品技术含量低，整体管理水平也比较低下，想在工作中学到新东西很难。在一个闭塞的地方工作久了，个人的自信心越来越膨胀，越来越听不进别人的意见，（当然一般情况下也没有人会向我提出意见），在一个现代组织中极其重要的一个素质——沟通与协作似乎是离我越来越远。。自己常常对自己的能力在市场上能占一个什么样的位置感到怀疑，而且担心这样长久下支自己的锐气与活力会在这样的环境中消磨殆尽。 3． 人脉的建立与发展很困难。其实B公司是一个与A公司其他单位及外界联系很多的单位。但由于在今年之前，我所负责的机修部门并没有部门负责人，自己在做分管领导的同时也一直负责具体的事务，为了工作方便，更多的时间呆在生产场地，而生产场地与机关分离，加上机修相关联的服务对象狭窄，使得与外界几乎断了联系，自己也没有想去刻意追求，导致在B公司内外的知名度越来越低。事例：像A公司这样日子还过得不错的国企，一到春节有这样的惯例，各分子公司负责人一方面为了联络感情，一方面为了自身利益均会向相关部门负责人或处于关键岗位的工作人员送出数量、金额不等的红包。除管理部门，职能科室无资金来源只进不出外，一般收受方均会礼尚往来送回。规矩一般是工作关系上的下游单位向上游单位先送，红包数量按各单位领导人头计。金额则随关系密切，权力大小不同而有所不同。我一次春节前在B公司机关与另一位副经理高共用的办公室垃圾桶中发现了给高的红包（信封），落款的公司却没有为我准备。该公司与B公司，与我实际上还发生过业务来往。实际上据我所知，还有一些单位甚至根本不知道B公司还有我这样一位副经理。

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4． 思想与目前的企业氛围格格不入，或者说始终无法融入目前的企业文化。在这样的企业氛围里，对一个管理者的真正要求不是要求你去追求利益最大化，而是去安人，即怎样在自己的范围内让自己的员工怎样最轻易地获取各种利益，同时减少各种矛盾。最让人信服的领导是最会发钱的人，而要达到这一点，最简单的办法就是去找上头要优惠政策，要资金，同时会做假账。抓管理促生产那个太难，而且容易得罪人，只有最笨的人才会这样去做。会做假账的会计人员最受欢迎，因为可以让人突破常规地大幅度提升收入。在这样的公司，基层的员工可以因为你不肯造假，不肯打擦边球，拉开分配档次而指着你的鼻子破口大骂，甚至在所谓的领导评议或各种显示民主的选举中体现他们的能力。而对一个即使是最无能的员工，你也是不能真正的去触动他的利益。按所谓的领导风格分析我明显是偏向以任务为中心的风格而不是在这个环境中需要的以人员为中心的风格。以我的观点看来，B公司（包括A公司）的员工待遇已经太好了，不需要我来关心。在这样的情况下，表面看起来是与部分员工的关系不好但实质上就是观念的冲突。这样就造成了心情的长期恶劣。事例之一：B公司在杨的管理之下，在薪酬分配上曾经想过很多办法，想拉开分配的档次（也仅仅是指每月固定工资之外的数百元奖金而已），但多年努力下来，除在新进员工和部门负责人的薪酬方面做了一些调整之外，其他拉开档次的努力无一例外在员工的反对之下归于失败，至今员工基本仍是采用平均主义的分配原则。而在机修部门，曾经较大额度的调低定人工定额，拉开分配差距，引起过极大的震荡，遇到了极大的阻力，（相比较此部门当时几乎令人窒息的气氛，其他部门遇到的那些阻力几乎是小儿科。）但是由于我执行杨的思想态度坚决，手段强硬，终于推行开来。从结果来看，这是有利于工作的，但是这些作为却引起了相当一部分员工对我个人的微词。事例之二：公车管理是一个普天下国企都头痛的问题。我接手机修公司时情况也不例外。当时机修公司有一台五十铃，我能保证自己不公车私用，但却不能让一度是特殊公民的司机心平气和的回归普通。几经磨擦之后，我考虑到这台车利用率不高，且租车便捷经济，2001年趁B公司车辆不足的时机将车连人推到了B公司机关，由机关统一管理。按说节约了一台车，经济效益显而易见，司机归入统一管理，也平息了其特殊化思想，应该是两全其美的事。但事情的发展应验了一句话，“搬起石头打自己的脚”，一方面远离机关的我开始了自己的无车生涯，平时自己外出，要不搭公共汽车，要不坐员工的摩托，或者打车，工作中要用货车则在外面租赁。在这件事上没有得到任何一个人的赞赏，（包括经理），也许很多人还认为我是一个傻瓜，省下一台车，但并没有补助交通费，倒是中间有多次为租车费用的合理性与额度受到财务主管钱的质问与调查。至于那位司机则对我个人一直耿耿于怀。另一方面，时隔不久，B公司购公务车一台，面包车两台，该五十铃调剂到汽修使用，管理松懈的状况比过去有过之而无不及。直到今年，汽修与机修合并，这台车又非常“幽默”地开回了机修。 5． 以上几条实际上决定了我在B公司或者在A公司没有发展前途。很多人开玩笑说的“过两年弄个正职当当”似乎是一个遥不可及的目标。

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在A公司能够做到以上1点，作为一个管理人员在任何人面前也不应该感到惭愧了。若是能做到2、3点，那简直可以称之为优秀了。但我却仍然对机修公司的前途与我个人在这里工作的前景不看好。对机修公司不看好具体有以下几个原因： 1． 主营业务为A公司内部业务，市场狭窄，附加值低。无其他产品，无研发，无营销，无规划。一句话，没有市场竞争力，没有发展前途。 : g+ v0 k( q$ W/ v2． B公司没有促使公司进一步发展的有效的制度。储如适合市场要求的人事制度，激励制度等等。员工素质差，思想陈旧，包括项目承包人，一般想的都是在组织利益上挖一块下来让自己得利。至于做大做强那是想都有没有想过的事。 * g( D4 m3 \9 d4 f* l2 k2 ~3． 以上的一切也许可以归于一句话，体制问题决定了以上的一切，而在这样一个垄断企业，由于至今没有受到市场的冲击，还死守着原来的观点，除了越来越大的胃口外，没有一点其他实质性的变化。 而我做为一位在A公司来说也还算较为年轻的管理者，却在现实中对自身的发展感到了深深的困惑。具体是在以下几个方面 1． 总是感觉自己的劳动没有得到足够的重视，自己没有得到应有的尊重能力也没有充分发挥。经济收入也许还不是最重要的理由，A公司的中层副职收入账面大概在五万左右，B公司这样假账做得多的单位，从公司拿到的加上其他隐性收入应在七万以上，对照自己的劳动价值，不算低了。对于我这样一个要买房，要负担父母部分开销的人，温饱是有余了，小康也是可以期待的。何况我并不是一个很在意物质待遇的人，每天骑着单车上班也没觉得不好。但一个人的需要是随着情况的变化而变化的，马思洛的理论我也知道一点。从一个普通的管理人员走到今天，我已经不满足于高于一般员工的收入和一个副经理的名头。也不满足于埋头做事，比如说的我想知道我所负责的部门的财务状况，要看到准确的财务报表，知道财务评价和相关单位的比较结论。用财务分析的眼光来指导自己的行动。比如我想得应有的认可与尊重。2004年我算出我所负责的部门利润占了B公司公布的利润的一半（当然财务上也许不是这样算的），但没有一个人提这样一个事实，对经理来说，也许是怕别人难堪，也许他认为业务主要是公司内部的，不是我个人的作用，但我想得到一个说法，哪怕是私下的也不算过分吧。何况我私下认为相比较风险随时可以转嫁给供货商的物资经营，相比历年亏损的汽车修理，我负责的这部分工作难度还大些。自己平时工作没想过摆架子，也不包揽权力，即使是本单位也有很多人对我没有对一个领导应有的尊重。也许是我不会用权？作为一位公司副经理应该享受的许多资源没有享受得到。自从成功的改变了机修公司的动作模式后，我的日常工作减少到了我认为的“只要用十分之一的精力就可以应付”的程度，甚至达到了多数时候无所事事的地步。我认为自己能做更多的事，但是似乎没有人认为目前的情况没有什么不好。 ) H' g! }: g8 ~& T, K/ h2． 自身能力的提高遇到了瓶颈。在这样一个低水平的环境中，由于业务的单一，产品技术含量低，整体管理水平也比较低下，想在工作中学到新东西很难。在一个闭塞的地方工作久了，个人的自信心越来越膨胀，越来越听不进别人的意见，（当然一般情况下也没有人会向我提出意见），在一个现代组织中极其重要的一个素质——沟通与协作似乎是离我越来越远。。自己常常对自己的能力在市场上能占一个什么样的位置感到怀疑，而且担心这样长久下支自己的锐气与活力会在这样的环境中消磨殆尽。

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在A公司能够做到以上1点，作为一个管理人员在任何人面前也不应该感到惭愧了。若是能做到2、3点，那简直可以称之为优秀了。但我却仍然对机修公司的前途与我个人在这里工作的前景不看好。对机修公司不看好具体有以下几个原因： 1． 主营业务为A公司内部业务，市场狭窄，附加值低。无其他产品，无研发，无营销，无规划。一句话，没有市场竞争力，没有发展前途。 2． B公司没有促使公司进一步发展的有效的制度。储如适合市场要求的人事制度，激励制度等等。员工素质差，思想陈旧，包括项目承包人，一般想的都是在组织利益上挖一块下来让自己得利。至于做大做强那是想都有没有想过的事。 " t# b g# p5 X2 j: `, M D3． 以上的一切也许可以归于一句话，体制问题决定了以上的一切，而在这样一个垄断企业，由于至今没有受到市场的冲击，还死守着原来的观点，除了越来越大的胃口外，没有一点其他实质性的变化。

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我估计这帖子大家也没办法回,一是过长,二是贴的时候顺序都颠倒.内容还未完(整8张WORD文档). 7 ?+ p* y" X% o9 A$ K联系上面的斑竹,一直没回信息. ) U& m6 t. |! g8 @希望可以调整一下,重新发到上面来.

小鱼儿0828

太长太复杂[em06] - R% t1 ~; @& c: M$ n- K8 E没看完

不吃辣椒

tou da le