《优秀班组长使用手册》怎样成为优秀班组长

潘煜

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                                                                                  作者简介
# E1 N3 {6 T! r) q% M/ E周士量，中国著名生产管理专家，全球生产类10强华人讲师，中国企业联合会（国资委）培训中心生产管理专家、清华大学继续教育学院教授、北京大学培训中心教授、中国管理科学研究院生产管理研究专家，首届黄炎培职业教育管理专家奖，十佳采购与管理专家，高级咨询师，多家国际国内知名培训咨询公司高级培训师、咨询顾问、实战派一线辅导导师。擅长企业生产现场管理、质量管理、运营管理体系设计和执行，领域涉及食品、电子、机械、汽车、通讯、电气、家具、家电、注塑、生物制药等行业。

内容简介

班组长是连接中层领导与一线员工的桥梁。随着企业组织的扁平化，班组长发挥作用的领域日益广阔。越来越多的企业领导者意识到优秀班组长建设是提升企业管理效率的重要部分，优秀班组长是企业不可或缺的人力资源。本书针对班组长的工作特点，系统地阐述了班组长应该具备的基础知识及日常工作中必需的管理工具、方法和技巧，解答了班组长工作中的各种困惑，并且提供了具有操作性和指导性的工作方法。

全书共分十六章节，可以帮助您重新审视在生产制造业新形势下班组的价值，为企业的生存和发展起到有利的保障。通过本书，您能了解到班组文化与班组建设的相关知识、掌握提升班组长领导和管理水平的方法、掌握应对班组长工作压力的方法以及掌握班组长的领导艺术。

本书没有枯燥的理论说教，只有对班组管理实践的操作指导，非常适合企业基层管理人员培训使用。

潘煜

前言
21世纪，中国将成为世界的生产制造中心，但随之而来的是微利时代的来临，把生产制造企业推到了从未有过的“尖峰”。“高质量、低成本、快交期”成了决定生产制造企业能否生存与发展的保证。作为现代工厂现场管理之“王”的班组长，在企业管理与竞争当中至关重要。本系列课程旨在通过提升您对企业中的班组和您所在的班组管理认知与操作能力，帮助您重新审视在订单生产形势下班组的价值。“默默无闻”的老班长过时了；“高高在上”指手画脚的班组长没有人吹捧了；不了解现场的班组长呆不下去了 ……
在任何类型的企业中，基层员工都是数量最大，特别是制造业，一线员工占到80%以上。这部分员工管理的好与坏直接关系到企业发展状况和竞争力的高低。直接影响产品质量、成本、交货期、安全生产和员工士气，直接关系到企业的经营成败。
制造业班组长作为连接中层管理与基层员工的桥梁，在企业组织中具有举足轻重的作用。优秀班组建设是世界级制造工厂提升管理效率的重要手段。他不但要管物、管事。还要管人。所以，班组长在完成从工人到管理者的角色转变后，是否能够成长为一名称职的、卓越的班组长必须应对来自公司上下以及自身能力的挑战。诸如怎样跟员工沟通，让员工有效配合工作？怎样提高员工的工作效率？怎样把员工团结起来，打造团队？怎样对设备进行保养与维护？怎样进行班组成本定额管理与小组经营承包？怎样帮助员工消除产品返工？等等。
. W; Y7 ]+ E5 H. h6 |7 L; L& e" b然而，很多在职的班组长，我们发现根本不知道如何管理班组，甚至连自己也管不好。连自己都管不好的人，去管理别人，去管理一个团队，其后果就可想而知了。有很多企业，因班组长的问题，员工在大量流失。可惜呀！因为，现在的员工招聘何其困难。真是”一将无能累死千军“。
当然，班组长不会管理班组，其主要的原因就是不知道怎么去管，要说管的方法是上任的班组长传下来的经验，变通的能力也就不够了。
! g+ w! e: Y: f因此，我们走访很多班组长，有的班组长说，从未接受班组长专业的系统知识的学习，纯粹是靠自己摸索的，不知道对与错，几年就这样下来的，也没有人给与纠正过。还有班组长说，有出去学习过，但都是一些管理技能方面的课程，学完后回来工厂不会做。还有说，出去学过，都是方法与工具，但缺乏正确的管理理念的理解等。
8 c. @+ s7 m; \1 ~6 T( S综上所述，可以认为：车间主任与班组长为中国企业管理中的弱势群体。务必要打造，这是企业整体提升的需要，是企业进步的需要。势在必行！
2 n7 |- A4 j: j+ @# ]3 z8 t本书由周士量老师组织编写，同时参与资料收集和文字整理的还有黄其武、李延琨、林家昌、刘林建、孟富贵、孙雪明、王世平、文明、徐增年、银森骑、张家磊、周伟杰、朱玲、郭丽、顼宇峰、于浩、赵桂芹、杨明、陈娜、刘志群、张宇、刘桂珍、张金霞，在此一并表示感谢！
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潘煜

目录
第一章  班长是官，角色认清
& t" u; z. `: I第1节 班组长的管理水平现状与班组长的重要作用
5 C' U# }! K1 q& {8 F: A1 Y一、班组长的管理水平现状
  ~+ f+ a0 B: a7 @) r2 }7 i: V二、班组长的重要作用
第2节 班组长的工作使命
第3节 班组长的产生形式及权限
9 W# k. u2 H$ N) m, w. [一、班组长的产生
二、班组长的权限
4 K# v* E7 v" K. i" Y) K第4节  班组长的工作职责精细化
6 j, q* o* v' Q$ L: ^一、领导统御
! p* `; A4 r/ \2 _  ]1 a6 t二、日常管理
三、机能管理
四、工作改善
第5节  班组长的综合素质要求
一、专业技术能力
二、解决问题的能力
' t. n: G& S5 Z2 I, u: a" h" }6 y三、组织领导能力
四、交流/交际的能力
. b( t* P  }# ?; \( `, R五、倾听的能力
9 C% Q( ~" Q- [/ `  ?( h1 P六、幽默的能力
七、激励的能力
0 w' C* f0 D% c. o8 N& u0 s八、培养与培训能力
$ `7 U5 r3 B# M九、控制情绪的能力
十、自我约束的能力
4 s$ p) ^' F9 j# ~7 s3 k; y十一、概念化能力
' G3 Z# u$ C7 L+ W% Z第6节  班组长的管人、管事、管物的艺术
一、管人
$ N$ ?/ l# i7 s  I- F二、管事
三、管物
第二章：搭好班子，搞好建设
第1节  如何打造优秀团队文化
一、何谓团队文化
7 v9 c- j: f3 H7 |3 R* d8 X二、团队角色分类
3 K, R! Q. |0 y7 {三、团队角色类型给我们的启示
# u* Y# f" w, N% \, j4 |7 N四、 成功团队的特征
# S8 q. m5 g3 ~' q1 y五、打造团队文化所需要的条件
4 m0 n8 Q6 o' @9 b( p: S3 N第2节  如何创建优秀的班组文化
一、如何加强班组的凝聚力建设
1 B% D/ `9 M  |5 y# p& K9 G二、如何提高班组的执行力和班组成员的敬业精神
三、如何提高班组的团队协作性
8 D9 u; y8 o" F. Z第3节  如何打造有竟争力班组团队
一、班组建设的原则
+ p' L+ V) n, s$ U9 p二、班组管理的基础工作要求
第4节  如何对班组的人员进行有效配置
; J5 Q) }3 i) g. \* T一、班组 “六大员”
8 S) O# H0 g- l7 z二、班组的“机动部队”
* w7 ~* K5 z( O) q! m4 T! v三、班组职务代理人制度
四、班组间的竞争模式
第5节  人员绩效管理
: S1 R# |9 k2 A* d6 Y# t% k一、考核前的准备
二、实施绩效考评
3 _0 X$ m, D, P% D% r/ X) z三、绩效反馈
: ]' {) z8 N, b6 J# R" y# w2 g四、绩效提升
1 [# |9 C2 x/ L9 @6 K第6节 时间控制，长短有度
+ r9 z3 y$ W" c* W1 _8 Z( I* C, D一、  时间失控，找准原因
二、 方法找对，时间好控
- l+ J* j4 G8 T三、 事情做对，时间好管——正确地做事
第三章  沟则能通，协助调解调
" Q# g! T" v: c0 b第1节  有效沟通找重点
# U: W3 P# v, c8 V$ N" I! I一、正确地回应对方的话语
二、注意沟通过程的态度
三、学会倾听有要点
四、沟通讲话七要素
+ B9 n4 Z: M( J8 n第2节  沟通十大禁忌
一、不良口头禅
二、避免使用过多的专业术语或夹杂英文
三、只顾表达自己的看法
# x7 i! q' ^. B8 y+ ^# d四、用威胁的语气
五、避免环境干扰
六、忽略了确认不了的信息，表面上频频点头
七、脑海中却茫然无序
八、只听自己想要听的
2 @/ _: Y, H0 P九、过度自我为中心
十、不信任对方
第3节  沟通前的五个准备步骤
. R. N/ n# F) ^# R4 c+ d一、明确你的沟通目的
% o* \; k4 |- n; U二、收集沟通对象的资料
% Y. [/ F- d! a三、决定沟通场地
四、准备沟通进行程序与时间
" z6 M( N3 ^: G; X2 X五、作出沟通计划表
第4节  如何与下属沟通协调
一、要了解下属的期望
二、与下级沟通的要点
三、与下级沟通的原则
第5节  对下级下达命令的方法
% O2 E! a2 ?0 w! G一、什么是5W2H
二、5W2H的应用
' R  ?8 ~5 A8 J6 }( |: U# o第6节  如何与上级相处
% i  P) ^7 G* n6 p5 q% R2 o# Y一、生产制造企业现场中上下级的关系特点
9 M+ M; a' ^5 C0 h二、领导的几种类型
: e# r- V: k- v, c, P三、与上级相处注意事项
四、与上级相处的法则
/ C+ @. y  \4 l% J第7节  如何处理与员工的冲突
7 H; \- ?9 O* v  p) U6 \; m" ]一、处理方法
/ r+ j& y% Q& t7 D; w二、如何化解员工抵触
三、应对顶牛员工的方法
; }, q( L+ G8 n; }4 q' n/ }四、应对"摆老资格"的员工
五、应对"老油条"式的员工
第四章  教育培训，必不可少
" T# B8 O3 `% I% X第1节  新员工的教育培训
一、新员工的特征
二、新员工培训的四个步骤
第2节  在职人员的训练---OJT
一、为什么要进行在职人员培训
5 P" _$ z6 k; L; n9 D2 g二、在职人员的训练与学习——OJT
) {& \  Y, v( l# u& h三、培训准备
4 f$ Z5 f5 V, F四、培训开始
% f/ }& k" A9 w3 q/ W第3节  多能工的培育
一、多能工训练的主要性
+ d$ k( J6 K5 Y! I$ f: l二、多能工的培训要点
三、多能工训练操作方法
+ _1 T% t" F+ o第五章  职业生涯，需要规划
第1节  职业生涯规划
一、职业生涯规划准备
* x  T7 D" c0 w4 L3 K  ^. f" D8 I. t: f二、职业生涯的分类
( W2 D! m$ T' S- ]三、职业生涯的四个阶段
四、影响职业生涯规划的因素
五、职业生涯设计的步骤
五、职业生涯规划应遵循的原则
六、职业生涯成功
! e, v$ l* _7 T第2节  个人领导力提升
7 Z' u  @7 E# ~1 e9 Q8 k一、班组长的危机意识
) P. G5 E3 X/ F) {$ d: `2 ?二、如何提高影响力
3 S2 W* A# C8 l* x- P4 a4 z三、情商管理
# v9 h1 `6 [; v8 I" m7 W四、如何释压力
: I0 ^( R4 j5 a第3节 学无止境
一、学习业务知识
二、学点班组管理知识
, u6 z8 C1 T, e0 m三、学点法律
四、学点急救知识
第六章   现场管理，有“法”可依
第1节  现场管理的法则
一、5条规则理应遵守
二、生产活动的6条基本原则
$ g5 A6 D6 }3 j3 e7 f4 r第2节  现场管理目标的主要要素
, V% {$ ^# U! F% i一、现场的品质管理
4 C* d$ o0 _: z. R8 R5 r二、成本管理
三、确保交货期
" c5 g& C; P$ _, a3 E* |第4节  现场的日常工作
" |: ^# m6 R5 t7 i  g一、现场实际作业应把握的内容：
; ~; Y8 j# o: @$ H  E二、现场管理的基本方法
三、现场管理的注意事项
四、现场管理者的一天
* r' }3 l) D4 o2 p$ w, q五、现场管理者禁忌的行为
1 f4 f& U# s' C! ^! N第5节  作业日报的管理
& q; m/ ~; G: _8 j' k& j2 g一、作业日报的作用
: Z  s# T; W# ^/ U二、作业日报的常见问题
8 B  w  ^# D" r三、作业日报的设计要求
/ N$ {- m' e2 M8 }8 m: \, `# W) |3 D四、作业日报的填写
# g: P9 a- ~" d- \6 A五、作业日报管理
6 V% v8 U& U# P6 h% A; }  H第6节  现场管理的实施方法
5 d+ m6 z* w: e* D2 m: X1 `一、日常的现场管理管理要点
二、日常现场管理工作要点
- `6 m0 `% S, m6 i5 l% h第7节　现场异常发现与管理
一、现场管理者要有问题意识
& K4 Y+ K0 B7 q4 R二、什么是异常？
" q* T( O8 u! o" O- U- d三、异常的有效管理
) g+ a, v5 E4 C8 ?第8节  利用看板管理
一、看板的作用
+ Y9 B' `9 X1 W6 f0 S4 J9 \二、看板的类型
第七章   卓越打造，制定标准
" o4 O, |. c7 G  [7 L第1节 标准的特征
一、标准的特征
, |  Z- M2 ?% ^二、标准的分类
三、标准5要素
第2节 所谓标准化
一、标准化的步骤
, F  v! i# Z7 J! S二、标准化的效果
第3节 标准的执行
第４节 一切按标准化作业
一、会议管理标准化
/ [: ]) R0 {5 H& o+ c% L二、看板标准化与公开化
9 f+ t" b7 A' P  |1 ~4 U三、现场布局标准化
四、现场色彩标准化
2 |  M! v* H' |% |第5节 标准化生产（SDCA）
第八章  班组生产，计划为先
第1节  班组生产计划的作用和原则
一、班组生产计划的作用
- X' X4 v' k7 w! y二、班组生产的原则
第2节  班组生产的编制
, G( l4 c% T/ |第3节 如何做好计划
& f) G' a, M& f+ p一、做计划的基本程序
二、员工参与度
三、计划的实施
: {, Y; q! j# u4 o第4节  完善生产计划的制定
7 X; v* C( T8 n9 @7 y# p' E一、周生产计划
二、日生产计划
; s0 l" P( z3 y8 d+ H# N9 M* L# y三、计划执行技巧
" q9 w' Y+ B. F四、周工作计划
8 ]- `- T5 t% y$ ~' H4 K- V# b五、卫生轮值计划
* ]: u; U4 s# V4 u& p六、班组活动计划
七、人员培训计划
( z. p" o; z+ I6 u5 J$ e# `第九章  作业前后，有效控制
. f7 m# i4 X' ]  T$ z8 q第1节  班前班后，做好交接
一、交接班管理原则
; R+ a* o* R+ A( P二、交班管理
8 [, ^: t2 [* k; S三、接班管理
四、班前会管理
# n( K: W. M4 g- }. j$ ~第2节  班中管理
一、班中要做的事
二、下班前要做的事
三、派工与员工调度
第3节  生产作业前的任务
一、生产作业准备工作
/ I) o9 F( A& T: d二、生产作业控制内容
三、生产调度的内容
4 a: @  t% K9 G* B) e第4节  作业过程控制
一、确认首件产品
二、工程更改
三、留意特殊工序
四、异常问题的有效处理
五、紧急任务处理
六、计划延误的处理
第十章  生产有序，看板为鉴
第1节 看板种类
) g) ~- W$ F2 ?' [7 O一、看板的定义
/ R( L: O2 a7 M! r1 Y. ?& n3 w二、看板的种类
$ R" n2 i$ d$ U) k第二节  广义看板管理
* c4 z$ t9 Y% K一、现场布局看板
二、工作计划看板
9 k7 f+ g% T1 E5 l* b5 H* w三、生产线看板
四、品质现状看板
- Z. l& S- W* e+ M- _( O五、工作看板
) f/ T- m% J  l7 g* G# _; X六、人员动态看板
1 U& I; l5 g& w5 _  j+ Z第3节  狭义看板管理（JIT）
$ ?# M* Q* U+ Q  `( G一、什么是JIT生产方式
二、JIT生产方式看板管理的优势
三、生产专用看板如何编制
四、JIT看板功能
五、JIT看板的使用原则
8 I8 }' V, p: C1 w3 t$ b六、使用JIT看板的八个步骤
- |- X% e8 K& @+ `七、用JIT看板组织班组生产的过程
: H  ~% |& _) S3 _八、JIT看板的具体使用方法
4 t. D5 d" e8 ^7 M, b5 X第十一章 生产零缺陷，重点在现场
第1节 零缺陷管理（Zero  Defect  Planning）
( i1 b; F( |: L  y. B/ f1 j一、产品缺陷的类级
二、走出零缺陷质量管理误区
$ c! O/ m1 j0 k. d第２节：如何做到零缺陷
: @) `$ p: w. n( q& z) {9 I一、树立正确的零缺陷质量管理观
二、零缺陷管理的基本要求
三、实现零缺陷的步骤
第３节，零缺陷的基本原则
一、无意识差错的特点
1 \8 d6 V3 X1 J. i二、无意识差错的内因和外因
三、预防无意识差错的方法
+ X( G) N. X( f) v- F& s& k6 u2 k  q四、防止无意识差错的原则：
五、零缺陷质量管理的基本原则
第4节 不断改进流程（CIP）
一、什么是CIP
) Q% }: _5 M7 d7 S0 ~3 F; N- Z+ ^" T5 C/ V二、CIP的主要思想
三、班组CIP的活动
6 Y1 w  e: b9 H2 I6 e第5节  精益生产（LP）
一、 什么是LP？
% t9 K: i. ]$ E6 C  h  n/ A二、LP的特征：
三、LP的目标
& k% y( i2 ]) s8 e1 l2 F5 }+ M第十二章  质量管理，有方可依
1 d3 A3 r) c+ `7 i第1节  质量的定义及其要素
一、概念
二、质量的要素
' I) B5 M3 C) ^1 ^  W/ [" Z二、 五个错误的假设
1 K) Q' V1 |5 G+ p2 z1 |+ n9 Z三、 质量是由顾客决定的
' L& i# \" Z; b四、 所谓好质量的认知
五、注意质量可以降低成本
六、与质量关系的界定
七、 质量管理以及影响质量关键因素有哪些
第2节  质量教育与检验
一、克罗斯比教育课程
& `. H7 E" f' x, F/ O二、针对不同员工开展培训
三、质量管理控制
; G- i/ v$ b; {# e+ l# B第3节  实施PDCA管理循环
; x, F* f0 H- M( R一、PDCA循环
第4节  目视管理实施
一、什么是目视管理
- d# J7 g$ t! q/ G二、目视管理的意义
3 Q. N5 i% A: g3 P2 q! O( U三、目视管理的原则
8 {+ F/ f/ H& A- k四、目视管理工具
五、现场资源管理目标化
第6节 QC七大工具的应用
一、统计法
- O6 M+ B+ X7 w& i3 c$ u二、排列图（柏拉图）
* K% E+ r& z! Q# o$ t4 M* ~三、因果分析图
  Y. b; c3 k3 A4 m3 `6 _3 }2 x四、分层法
五、散布图
. H/ K; a7 C- R- W六、控制图
- j$ n+ Z( b& D6 u9 b( q七、直方图
第十三章  设备养护，方法技巧
第1节  设备的保养
一、造成设备故障的原因
二、 设备管理的原则
# l4 I1 p# K2 d, v8 z三、设备管理程序
第2节  设备保养
2 l1 h2 [3 d( c- `5 ^. j6 g' O* ?& P一、一级保养
二、二级保养
$ ~0 \$ [  b# \三、三级保养
四、发生不良品时的处理方法
五、关键设备管理
9 @# B+ _3 y: }0 }  U/ P- [5 f第3节  设备改善与TPM
一、什么是TPM
二、TPM追求的目标
2 V9 _. Z/ }& _  h三、TPM的涵义
四、TPM的效果
五、 设备管理的二大重要指标
- G2 M' y: I- f8 P$ T4 y六、设备优化
" f% k9 g9 z  G/ n6 h: g7 H第4节  班组工具的分类与特点
! A2 }9 K0 D7 q  {8 O一、工具的种类
二、工具管理要点
三、班组工具设备的日常管理原则
/ {4 N2 G9 ~4 ?0 c, J" x/ y四、工具整顿
: D3 ^2 F0 }4 V# Q0 L+ a7 ?1 L6 k第十四章  明明白白，物料管控
第1节  现场物料管理的分类
一、分类的用途
& }+ g3 C1 f' ]* q8 X9 h二、如何做物料分类
三、分类的原则
四、分类方法
五、依其各项机能可分为
3 T; r" d6 ~. B7 l- H5 @六、物料编码
$ l( S" J8 g- {  O第2节  ABC物料分类
& c0 `. J8 ^, I一、ABC分类法的管理思想
二、ABC物料分类法的意义
( w/ R. W, v6 C, M6 U3 L三、ABC分类法的实施
; D% U3 ~* N6 `- ^7 X. T第3节  现场物料管理
  Q1 L, h9 `8 V% o3 u一、了解物料利用情况
二、检查物料到位状况
& C1 O4 u- O, P1 c# h7 c三、物料品质监控
$ I4 R- w+ \. ~$ q6 j! S3 a四、控制物料浪费
: U4 z) r6 q( {3 b五、边角余料的检查
六、物料的整理和清洁
  I5 \# h9 |* g( e5 y+ {七、现场物料管理的注意事项
第4节  在制品流动管理
; P; \. {! f- W9 e一、在制品流动管理
3 p) M$ D$ B  O; q' j& Z; V二、入库作业
1 ^- j. @) Y; x  c% [7 A三、出库作业
四、装配半成品作业
五、 现场降低物资消耗的有效途径
第5节  班组长应知的库存管理方法
' ?( r. U% ^4 \" |1 X# M一、仓库“黑洞”
# p% P# x  L. \3 D  y/ s% X4 m二、仓管员的“收、管、发”
三、供应商临界管理法
5 \5 ]: [9 ?" N" V第十五章  方法找到，成本可控
第1节  形成制造业高成本的现象
) U5 g- S1 H; H* A一、企业班组现场现状
二、要不得的成本意识
三、现场的七大浪费
6 Q6 E* s9 Y8 R% [  v7 c第2节 节约改善，杜绝浪费——通过节约与改善来消除浪费
6 E' J% w6 M6 `$ i一、倡导节约文化与杜绝浪费
二、 通过改善来消除浪费
( D5 O" o8 Q% p7 n% |三、挖掘问题的方法
四、根除浪费的两种方法
: J' j1 e2 B3 i* G, {# f第3节  全面成本管理
6 c: R3 p. O+ Q: Y) H" F7 h一、成本管理的有效措施
二、成本的成因及组成
三、找到方法，成本降低——成本降低的方向
: Q( ~+ I$ |, p, J四、精打细算节约成本
五、挖掘员工潜能，全面成本控制
第4节5S现场改进，成本控制之道
% f! E. @3 N+ @& Q一、5S的由来
7 p: U* H9 M; i* p9 W4 e二、5S的内容
三、5S的八大作用
第十六章  班组安全 保障运行
第1节 安全知识
一、安全知识知多少
二、心理健康教育
; R6 v6 C! h( r三、班组常见的危险行为
! Q2 m; t. \" Z第2节 如何避免安全事故
一、班组长应有的素质
二、认真执行班组安全例行工作
三、安全监督
四、班组安全活动
五、建议安全管理记录
六、安全事故的处理
七、改善作业环境，预防职业病
第3节 安全教育
7 _  [- S: M7 C% a8 z一、安全责任教育
& z  |$ e0 B& g二、安全方针教育
# b( o6 R/ o1 U9 Y三、安全法规教育
, Y0 R. ^% x6 q7 ]- z  A; L9 b8 m0 g四、事故案例的教育
7 n6 V  j2 A( c. z6 M五、安全知识教育
0 L1 W' F, m; L' w7 N* |六、模拟事故训练
9 @* o. K* R+ u: Q+ n

东阳人才网91job

审视在生产制造业新形势下班组的价值，为企业的生存和发展起到有利的保障

潘煜

东阳人才网91job 发表于 2013-9-23 15:04
审视在生产制造业新形势下班组的价值，为企业的生存和发展起到有利的保障 ...

是这样的

潘煜

第七章   卓越打造，制定标准
4 M+ H! M& m3 ?; u8 u    消费者变化越来越快，企业一线员工流动率越来越高，随着人工成本的升高，动态用工和结构性用工又成为必然。在这样的市场环境和社会环境中，要保持高质量、高效率、低成本和快速应变的竞争优势，现场标准化管理越来越重要。
第1节 什么是标准
: L3 q* m; ]0 N4 _! `& ]' v标准是指应用流程使作业人员更安全、更容易地工作，以及企业为确保顾客、质量及生产力的最有效工作方式。它有种不同的形态：管理标准和作业标准。管理标准是指管理员工的行政工作所必须的，包括管理制度、管理章程、人事规则以及政策、工作说明书、会计制度等等。“作业标准”是指员工实践QCD所应执行的工作方式。
一、标准的特征
0 _6 G9 m5 F5 L* t& r. s标准具有以下几个主要特征：
, y  d/ _/ _* F% F) y1 m* ?5 i1、代表最好、最容易与最安全的工作方法
标准是集合员工工作多年的智慧及技巧的结晶。当要维持及改进某件事的特定工作方式时，要确认不同班别的所有作业人员，都遵守同样的程序。这些标准就能成为最有效率、安全、成本效益的工作方法。
3 C( `- q& j0 G5 z2 B# w1 C: a3 q2、提供一个保存技巧和专业技术的最佳方法
如果一个员工知道工作的最佳方法，却没有将此知识分享出来，这些知识将会随着员工的流失而流失。只有予以标准化、制度化，这些知识才得以保留下来。
3、衡量绩效的基准和依据
凭借所建立的标准，管理人员可以评估工作的绩效，没有标准，就没有公正的方法来衡量了。
4、提供维持及改善的基础
没有标准或是不遵守标准，一定会导致工作异常、变异、及浪费的发生。遵守标准即为“维持”，而提高标准则为改善。没有标准，就没有改善。因此，标准是“维持”及“改善”的基础。
' u( q3 r4 T/ y$ T, m$ P5 C' _4 E1 }' w5、作为目标及训练的依据和目的
+ s# ?$ }, d( @' {, T% P4 I# E一旦建立了标准，下一个步骤即是训练作业员，使其能习惯成自然，依照标准去工作。
/ C# c( e) O  ?( }# i' y! U' |% R6、现场工作检查和判断的依据
7 ?0 L! b. j) X: `' F在现场，工作标准经常被展示出来，作为作业员工作的主要步骤及检查点。无疑，这些标准可作为提醒作业员之用，但是更重要的是，它有助于管理人员检查工作是否正常地进行，标准是否真正被执行过着。
8 F  @7 V3 z$ R0 e4 O! a- [# F7、防止问题再度发生
6 i8 @: a% `3 C6 V$ g$ M只有在改善的成果予以标准化后，才能期望相同的问题不再发生。质量控件亦指变异控制。班组长的任务是要对每一个流程的主要控制点予以确认、定义及标准化，而且要确认这些控制点经常都能被执行着。
4 {$ i( L! F, C& E二、标准5要素
$ t/ i5 f" H7 x! V. C1 I, K$ d根据生产要素来区分，标准又分为人员、设备、材料、方法、环境等五类：
1、人员——组织结构图、工作说明书、规章制度、员工守则；
% P7 H0 n2 Q& L; J) r) d2、设备——操作说明书、保养标准、检定标准、安装测试标准；
0 R+ `5 z; G  p) Y4 [3、材料——物料清单、验收标准、图纸；
5 P& B( Y% p2 p' V9 J+ J4、方法——作业指导书、程序文件；
) Q7 c- |, B. h. C5、测量——测量、计量标准、测量仪器设备检验标准；
5 ^& U+ ], a# P/ n6 a. n6、环境——5S标准、ISO14000标准、平面布置图。
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潘煜

第2节 所谓标准化
所谓标准化，就是按目标能确保（QCD），并安全地进行生产活动的规定，是企业目前最佳的作业方法。
标准化是一个过程，不能指望本月制定标准，下个月这些标准就能完全应用于实践了，在进行标准化时一定要有耐心。
  O4 l4 }: S' o4 E4 I0 w; d一、标准化的步骤
标准化包括制定标准、执行标准、完善标准三个步骤。标准化实际上就是制定标准、执行标准、完善标准的一个循环过程。无标准、有标准 未执行或执行不好、缺乏一个不断完善的过程等，都不可称为标准化。
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: \8 [/ L- c* N/ h9 ^, c标准化是企业提升管理水平，企业追求效率、减少差错的重要手段。
8 d; l  t& R2 S2 a4 e在工厂里，所谓制造就是以规定的成本、规定的工时，生产出品质无效、符合规格的产品。要达到上述目的，如果制造现场作业如工序的前后次序随意变更，或作业方法、作业条件因人而异有所改变的话，一定无法生产出符合上述目的的产品。因此，必须对作业流程、作业方法、作业条件加以规定并贯彻执行，使之标准化。
S——标准。即企业为提高产品质量编制出的各种质量体系文件；
D——执行，即执行质量体系文件；
( Y5 k+ h+ K) w3 vC——检查，即对质量体系的内容审核和各种检查；
$ P6 x# v$ _4 S5 AA——总结，即通过对质量体系的评审，作出相应处置。
不断地的SDCA循环将保证质量体系有效运行，以实现预期的质量目标。
. k/ K+ ~8 `: E- _" Y' a  C, ]二、标准化的效果
, y1 w3 R2 J9 {: B$ U0 t2 Y  L在公司的内部管理活动中，标准化的作用理是功不可没。其效果可分为三类：通用效果、附带效果和特别效果。
  `. Z3 u" ?6 k9 ?* Q" u  J1、通用效果
通用效果包括以下几项内容
◆防止混乱、明确责任
6 i" @8 J  C+ q  Z) m* r& l◆降低成本
8 s* U3 d0 u- H# ?◆文件化、系统化、自动化
◆少量化、量筒化
! ~- r) |1 d: P5 ^: Q3 }- {' |◆互换性、共通性
◆确保品质
& c* n4 U5 D; b1 W2、附带效果
; J3 j4 n3 ?/ L% t( S" H3 @附带效果包括以下几项内容：
5 e1 p" {' I! G" @, i& ?" _5 w◆技术知识普及
◆技术积累、进步
3、特别效果
- K" C; D, f# r( ~& B) D$ ?特别效果包括：
◆环境保护
6 o% s  `6 c  }( v  J! W8 L  J# q0 C* l◆安全生产
◆不当利益的防止
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潘煜

第3节 标准的执行
( k2 f; ^( S+ k5 z3 h标准制定出来了，如何让员工自觉执行并成为习惯，相信是每一个管理者面临的难题。
1、标准是最高的作业指示
9 ?! T; m% Q% \如果没有付诸实施，再完善的标准也不会对我们有所帮助。为了使已制定的标准彻底地贯彻下去，我们首先需要让员工明白这样的一个思想:作业指导书是自己进行操作的最高指示，它高于任何人（包括总经理）的口头指示。
. k+ J# b( T/ d$ c6 S! U* o! H2、找准重点再做事
5 W& E! f- _- Q6 ^  A/ p' ?( j做什么、如何做、重点在哪里，班组长应手把手传授到位。仅都会了还不行，还要跟进确认一段时间，看其是否领会，结果是否稳定。
对不遵守标准作业要求的行为，班组长一旦发现，就要立即予以痛斥，并马上纠正其行为。
3、宣传揭示
一旦设定了标准的作业方法，要在显著耀眼的位置提示出来，让人注意也便于与实际作业比较，对于作业指导书，则要放在作业者随手可以拿到的地方。
  [9 }* m/ y2 x# S. L# N4、发现标准有问题时的做法
要经常教育员工，如果发现标准存在问题或者找到了更好的操作方法，不要自作主张地改变现有的做法。首先要将新的想法报告直接上级，确定新的提议是否确实可行并由他再向上申报修改原有标准。根据修订后的标准再行操作。
2 x7 e8 X" q  ~& }+ P4 u5、不断完善
* O* D  m) q' Q) f# V- }虽然标准暂时还代表着最好的作业方法，但科学技术在不断进步，改善永无止境。对于别人的质疑要虚怀若谷，诚心接受。要理解：作业方法还处于发展和完善的阶段，是改善和进步的一个起点。
6、定期修正
发生以下的情况时，我们要对标准进行修订：
◆标准的内容难以理解；
1 n* D. C  a, J4 m& p◆标准定义的任务难以执行；
$ k. L/ x+ R$ `0 U◆产品的水平已经改变；
◆当发现问题及步骤已经改变时（人员、机器、材料、方法）；
( n  H. l) i% D* O5 _% `: v1 ]' T◆当外部因素要求改变时（如环境问题）；
8 t8 t# B7 j& v◆当法律和规章（如产品赔偿责任法律）已经改变时；
. R6 ]4 k' h' `6 L$ @$ Z◆上层标准（ISO、GB）已经改变。
7、向新的作业标准挑战
; g9 P7 C4 \+ m, a0 }9 z$ U通过现状的作业情况，找出问题点，实施改善，修订成新的作业标准。
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潘煜

第４节 一切按标准化作业
现场标准化不仅仅是口号，也不仅仅是撰写大量的操作标准化文档。关键还在于理解现场标准化含义。因此，在现场作业时，一定要做到：不管是谁，都要按照相同的方法进行作业；不管是谁，要产出统一的结果（产品）;不管是谁，都要在目标成本内制造。
1 g+ W( X3 `9 C9 ^( p6 b9 {一、会议管理标准化
工作会议标准化管理是企业管理真正实现规范化、程序化、科学化的开端。纵观成功企业经营案例，无不是以企业文化理念的引入、普及、渗透开启。工作会议标准化管理从表面上看是工作会议业务流程的优化和规范。从实质上说，更是企业管理理念和企业文化的再生。
- d! v2 `' K9 Y5 b; t1 W& l  J会议管理标准化要遵循：会议要简短，结果要记录追踪的原则。
! k# ]* K: ~1 F0 C 1、会议时间———速战速决；
! K; a. `, k- P; x0 C# L$ B9 u     2、会议地点———（距现场）宁近勿远；
( @/ I  l6 M, G' u0 H     3、会议内容———有据可查；
0 E9 b4 `3 _( k5 J; Y% D4 R     4、会议召开———简明扼要；
     5、会议结果———追踪确认；
5 f' i9 N4 \5 C" f- |! {会 议 申 请 表
会议名称                会议形式       
, D' W6 G- j3 E& n0 ?9 j5 @会议日期                会议时间               开始             结束
会议目标       
+ T) i9 L9 V9 E4 c会议费用
2 @. ~# y8 A! a" S, U. G% `9 \* O预 算        人数
①        人均小时工资②        会议用时
③        单位机会
% ]3 l7 h  [6 [/ j% S' G* m成本④        基本费用
8 e. M8 y8 K" c; x, J# L+ n⑤        总计
8 F4 {) l& m% r. G6 U8 p                                               
        总计= ①ⅹ②ⅹ③ + ①ⅹ②ⅹ④ + ⑤
+ o7 S! g3 W8 [5 f4 z; v$ u" V会议管理部门
意见       
5 @) }) v( W5 h+ c/ N4 i领导批示       
7 {$ N4 @$ @) e0 `" q4 \申请部门：                           审核：                         填写：
/ |4 _. W' }& g9 B  |
会议决议信息反馈表
* [( ]( @7 G: a9 C决议事项       
状态        □完成                                □未完成   
        状态说明：        原因分析：
, }& D* a3 y2 P- n$ I$ Y审核：                                                   反馈人：
二、看板标准化与公开化
4 K1 P0 e% J# C, @将一切可以公开的情报真实地、及时地告诉给每一个人， 增强人员的责任心，增强企业内部的凝聚力；看板在现场里得到广泛运用，具体有以下优点：
, Z' G1 [- K) u+ E7 W   1、统一认识，统一做法；
   2、告诉众人生产运作情况，提醒保持居安思危的姿态；
8 X$ i  B2 u( K0 `% H% |0 q' e   3、为管理人员无遗漏的管理提供帮助；
5 w, g* ?- D- d4 P   4、为新人早日熟悉情况提供帮助；
   5、加深客户对实情的了解，增强企业形象；
8 s. r. ^4 @% D6 D! L三、现场布局标准化
现场布局标准化是指将各个生产要素设置到最佳位置，使得每一个生产要素都能发挥出最大效益。布局改善的基本原则：
1、统合原则：将所有生产要素有机的衔接起来，组成一个整体。
2、空间、时间最短原则：用最短的距离、时间，把生产要素移动到位。
3、顺次流动原则：按产品工艺要求，前后两个工序有序连接。
4、立体空间的原则：尽可能利用建筑物内的一切立体空间。
" u+ @. ^" E: c& Z+ r$ B1 m0 E$ x5、安全原则：作业人员工作时能确保自身安全，而且本人对环境也感到满意。
6、适变性原则：对各种生产要求都能在最小损失范围内转变过来。
0 o* t* {4 G5 |5 e四、现场色彩标准化
# ~8 E/ g/ H0 G2 u! a色彩是现场管理中常用的一种视觉信号，目视管理要求科学、合理、巧妙地运用色彩，实现统一的标准化管理，不允许随意涂抹。这是因为色彩的运用受多种因素制约：
1、技术因素
不同色彩有不同的物理指标，如波长、反射系数等。强光照射的设备，多涂成蓝灰色，是因为其反射系数适度，不会过分刺激眼睛。危险信号多用红色，这既是传统习惯，也是因其穿透力强，信号鲜明的缘故。
2、生理与心理因素
$ E  _) l: v1 H; T- |不同色彩会给人以不同的重量感、空间感、冷暖感、软硬感、清洁感等情感效应。例如：高温车间的涂色应以浅蓝、蓝绿、白色等冷色为基调，可给人以清爽舒心之感；低温车间则相反，适宜用红、橙、黄等暖色，使人感觉温暖。热处理设备多用属冷色的铅灰色，起到降低“心理温度”的作用。
从生理上看，长时间受一种或几种杂乱的颜色刺激，会产生视觉疲劳，因此，就要讲究工人休息室的色彩。如纺织工人的休息室宜用暖色；冶炼工人的休息室宜用冷色。这样，有利于消除职业疲劳。要讲究工人休息室的色彩。如纺织工人的休息室宜用暖色；冶炼工人的休息室宜用冷色。这样，有利于消除职业疲劳。
3、社会因素
不同国家、地区和民族，都有不同的色彩偏好。例如，我国人民普遍喜欢绿色，因为它是生命、青春的象征；而日本人则认为绿色是不吉祥的。
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