高管越级交叉管理导致主管人员离职，怎么办？

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初看这个案例，不应当出现这样的问题。但是事实却确实发生了。我认为有两个问题需要解决。

一是沟通问题，二是授权问题。

首先是沟通问题，陈副总在下达指令之前是否有跟销售经理沟通协商以及确定，下达工作指令之后是否有跟销售经理沟通。显然根据案例来看，有时根本不打招呼。这让销售经理很为难，很不适应。相信位至公司副总应当是有这个沟通协调能力。为什么这样做，可能另有隐情，需要去了解。

其次是授权问题，既然销售经理工作开展得有声有色，井井有条。并且有意栽培。但陈副总频频出手打乱了销售经理的工作安排和计划。说明上下级的工作权限区分不够，陈副总越权了。所以需要明确的授权。不然下级的工作很难开展。相信这样的授权区分应当不难。

最后问题的焦点还是在陈副总身上，正所谓用人不疑，疑人不用。更何况销售经理的工作没有不让人放心不下的地方。为何不大胆放权，把自己从具体的事务管控工作中解放出来，把更多的时间和精力放在公司的战略规划和经营上，或许陈副总还恋恋不舍自己在销售系统战功，时刻不显示自己在公司销售系统的能力和影响力，但是恰恰是需要高层领导需要认真思考和改变的地方。

纵横捭阖

　　这个问题挺有意思的，放在政界，几乎下属都是期待上级来管理自己，以便自己好向上级表现一番，根本不可能出现中层管理人员愤慨辞职的现象。但是放在企业界，就出现了所谓案例中的种种假想，但结果出现了中层辞职现状，我个人认为不能怪高层管理人员，或许会有以下情况：
　　1、越权管理是直接架空，而自己亲自指挥下属管理，但那种中层在现场，而高层同时指点一下基层的工作，或许是偶尔现象，不能定性为越权管理。
　　2、可以假想的话，说不定高层这样做正是在考验中层的各种能力，包括格局，你这么就受不了辞职了，不显得格局小不吧唧的嘛。
　　3、正常的后续工作就是彼此沟通，了解彼此的想法，不能未经沟通就互相猜测，矛盾的98%都是来源于不沟通。

于凝汐

其实我认为每个领导都有自己的处事风格，毕竟陈副总负责的是整个销售系统，在公司规模还没扩大阶段，可能王先生所负责的区域也属于陈副总的直接管辖范围，，现在公司是为了业务上的扩大才再招个营销负责人的，但是这终归也是陈副总的下属吧？
公司在招聘人员的时候，就应该结合上级的性格、年龄、处事方式等结构综合考虑应聘人员，避免过于偏重某一方面，以形成有效的互补；而且主管在后期的工作安排上理应和上级碰头、沟通的，防止有不一样的处理方式，最后达成有效共识，再下达任务的，是吧？
其实我觉得这个案例不该直接归结为上级越级交叉管理的，只是上下级本身的工作缺乏沟通、反馈而已，如果双方缺乏交流，再优秀的工作者也会因为处理方式不一样，而造成工作上不愉快吧

柳编辑

    我个人认为对高管对与错不好评价，毕竟作为下属也不方便公开去评判上级的对与错。
   要想解决这种状况，我个人认为还得从自身做起。如果高管越级管理，我们反思一下，是不是我们哪方面没有做好，如果是我主动去改，避免类似的错误再次发生；如果不是，则找个合适的机会与上级进行沟通，一次不行就多次沟通，但要注意沟通的场合、时机和方式。
   我总认为，任何管理人员都不喜欢大包大揽，试问谁不希望自己的管理轻松些呢？只有从自身多找问题，自己才会进步。如果确实是上级的问题，我们可以伺机取而代之或另择明主。

疼疼

这种问题太长见了，沟通是一方面。我个人认为更多的是管理者的角色定位问题。越级管理、越级汇报这是一个公司的企业文化造成的。授 权不是说做到就做到的，信任也不是一年两年就能建立的，还要看公司的组织气候。所以还是要学位管理、影响我们的上级。

sdkjrzb

造成这样的结果恐怕也不是简单的一句话两句话的事情。
我觉得应该从以下几个方面进行分析：
首先，王先生离职的办法没有起到根本解决这个问题的作用，即使王先生离职，再来一个陈先生或刘女士同样会发生这样的问题，从组织结构的层面上，公司组织机构管理委员会应当给予明确营销经理的位置；
其次，人力资源部应当及时调整工作职责和权限设置；
再者，我觉得还有一个重要的因素就是董事长或总经理的介入，可能我们的制度建设的还没有那么好或者及时，但是人为的介入应当适时或可能的；
最后，王先生个人的沟通能力，从资料的描述来看，王先生的工作能力没有问题，问题在于他除了工作之外的人际沟通能力应该是营销经理岗位招聘的重要因素。
以上是我的拙见

悠悠涧

有道理，分析原因，制定对策，调整自己

了度

王先生和陈副总都需要反思。
1、为什么陈副总发的指令跟王先生的指令会不一致？是否王先生自己对公司的目标和指令理解有偏差，陈副总又是一个好面子的人，不好当面指出王先生的不是，所以只好直接要求下面的人重新做？
2、陈副总是否有很好的放权？对公司目标和指令是否都与王先生确认理解一致？
前几天看了万科王石的一篇文章，文中讲到王石在40+岁时将公司的权力放出，只留给自己一个挂名职务。最高管理者每周会向他汇报工作会议报告，在他做工作报告时王石就知道接下来会谈到什么问题，会出什么解决方案，王石对此种方案的评价。汇报者非常崇拜，因为王石不再会议现场会对会议的内容了解的非常清楚。
但经过同样的经历三次以后王石发现此高管不再有想法，缺少了工作的***，有问题都等着汇报时听指令。王石开始反省，既然自己放权就应该充分信任他，而不应该还想着听汇报，更不应该在听汇报中发指令，如果属下有错，也就应该请允许他们犯错（只要不是原则性错误）。此后就减少去公司的次数，寻找新的工作重心。

蓝色蜻蜓

一是公司未将岗位职责划分清晰，造成多头领导；二是陈副总有可能感受到了来自王先生的威胁，故意给王先生一些下马威，更高层领导应该关注并重视这个问题。

文化生产力

从一般的观点看，肯定是陈总的问题多一点。
但是他能够招到王经理，王也能够“把营销部工作开展的很出色，无论是商品计划，物流管理，销售等做得井井有条”。这说明陈总在整体上还是没有多大的致命弱点，只是可能风格方面，或者某些特定情况，他会插手，从而导致王经理不爽。
陈总固然要改一改。王经理也可能太有个性，容不得半点沙子，这也不是一种好习惯。