HR3000强年会回顾：那些年，关于“激发潜能”的有趣创新

中人沙龙

     HR3000强年会精彩回顾：那些年，关于“激发潜能”的有趣创新。我们各小组也进行了精彩的讨论和分享。

      第一组CEO：大家好，我们一组主要是用了25分钟时间讨论了各个企业目前在员工绩效这个问题上遇到的一些问题，以及能解决这些问题可能的一些方法。我们这个组在公司的规模上没有那么大，在绩效的操作水平上也没有那么好，知道这些问题有比较多的共性。比如高层领导对这个绩效的重视程度不够，第二中层领导在掌握这些绩效的方法上可能不是特别的熟练。再一个就是人力资源部在推这项工作的时候，可能形成一种非常形式化的东西，一而再再而三，就让大家比较反感。具体的关于分享还是我们发言人，就她们企业目前的问题和解决的情况和解决的效果做一个进一步分享，请我们发言人。



       第一组发言人：简单说一下我们的背景，我们是一家国企，目前实际上公司并没有太多市场压力，我们更多是提供产品，去服务于我们上级的主管部门，因为我们是做彩票行业。

     这样的话，实际上作为我们来说，从公司整体上并没有一个经营指标和目标的要求，我今天这个案例实际上是讲的我们公司的一个设计部，这个设计部长期以来主要对我们的体育材料做票背图案的设计。随着08年我们做即开型彩票运营之后，我们也做了一些设计。没有市场化的压力，所以对员工的评定存在很大的问题，因为从上到下没有特别明确的指标的要求，特别是经营目标的要求。我们在从前年开始，我们在尝试，首先第一点在部门层面，我们对这个部门实行了一个虚拟货币的考核，也就是说这个部门实际上并不直接出去销售产品或者提供服务，或者我们给外部的顾客，给国家中心、各个省中心提供的服务我们并不收费，但是我们还是按照市场价值给他做一个虚拟核算。我们也请财务部参与到这个过程当中，帮他们核算大概的价值，同样的服务在市场上什么样的水平。同样它的人工成本、经营费用也算到进去。从前年开始我们给部门有年度经营指标的下达，这个是在部门的层面。

          在员工的层面，我们是请设计部的部门经理，对我们主要涉及到的一些设计的作品做了一些分类，比如电脑票的设计、广宣品，包括内部的支持服务，对不同的设计要求，比如多少枚、多少款相应有计分的分值，这样我们每一个工作都是可以算出分值的，而且按照是做提案。比如我们同样给客户一个产品，五个设计师会去做，但是提案会有计分值，客户最后采纳会有一个分值，这样核算出每个人具体的分值。这个过程中也有一些鼓励，但是我们的解决方案还是吸纳员工参与，并不是说这个指标或者计分方法部门裁定，而是员工一块儿去裁定。也有一些作品会超出这个范围，我们会请员工每年推选几个评审组，评审组自己拿意见，所以这样的话，经过两年的推行，应该说我们感觉这个作品还是不错的，虽然我们目前还是没有经营压力，但是员工的技能还有市场意识，还有大家之间互相内部的氛围还在提高，也解决了过去老员工待的时间比较长比较懈怠，新员工过来之后，新老员工之间不平衡的问题。到现在为止我们想这种方式走下去，两、三年之后部门面临市场的竞争，可能不再是垄断行业了，但是我们也有信心去做。

中人沙龙

    第二组CEO：首先感谢中人网，今天我听到对各个专家的掌声，也听到了我们对自己的掌声，今天由我们组的发言人，对她们公司一个绩效非常不错的方法跟大家进行分享。

   

        第二组发言人：我简单说一下，我们推出基于胜任力和技能的评价，主要是由于我们的项目是以一个团队才能完成的，在团队里面，每一个个人的业绩可能评不出来，但是我们在整个的团队当中哪些是公司的核心员工，或者是未来的一些比较有潜力的员工，我们基于这样的一个目的，我们才推出基于胜任力和技能的评估，我们是半年评一次，评的目的主要有几个，第一个为了通过盘点建立公司的核心人才库，和公司未来需要培养的主干员工。第二个目的盘点出来之后对核心员工和公司不同层级的员工分成几个等级，下一步的动作就涉及到给不同层级的员工可能会有一个涨薪。第三涉及到后续的培训的课程也会不一样。第四个还会和他未来的晋升都会不一样。
     

我们是三级评分，员工自评、直属领导、隔级领导的评，我们是二八原则，三级评分自评20%，直属领导50%，隔级领导30%。胜任力主要有八个指标，技能是有12个指标，胜任力的八个指标主要是普通员工是学习能力、协同能力、综合思考能力、客户关系、执行能力、职业操守、问题的解决能力、个人形象。管理者的个人形象和职业操守这两个指标化成领导能力和人才培养指标，其他六个都是一样的。

12个技能指标就是比较多，就是跟我们的业务，从研发，和他工作相关的12个技能指标，因为行业不一样我就不说了。我们这八个指标和12个指标，这8个指标实行的是五级品分，比如学习能力，我们会告诉你，我们的分是五级评分里面的分值是五分、三分、一分、负一分和负二分，五分的人比如说学习能力是会领导这个团队的人一块儿去学习，给大家提供一个氛围的创造者，负二分就是他非常被动地执行，或者学习能力非常弱，一就是挺一般的，会分成这么几级。12个技能评分，我们也是分成五档20评分制，第一档是初学者，第二是合格者，第三是熟练者，第四是优秀者，最后一档是专家，初学者的分值是0-4分，专家是从17-20分，合格者是从5-8分。

你要给他打几分，我们有几个指标，什么是初学者，我们有个定义，是刚刚入门的，掌握了简单的理论，需要指导他开展工作，做了一些相关的描述，我们推出这个之后，大家考虑到都是没有结果的评分，都是主观的评分，考虑到公平的问题，但是评完之后，业绩和工作优势比较强的员工，评出来的分是比较接近的，胜任力不太好的员工，评出来三者的差距有一些大，可能考察的也是员工自我认知能力和对下属的沟通和了解是不是到位，也通过这些方面可以测评出来。

    最后我们做完这个之后，因为是同样的评价主体，会对同一个岗位，但是可能会出现一百个人，通过这个指标来评定觉得还是可以的。谢谢。

中人沙龙

       第三小组CEO：各位老师、各位朋友大家下午好，我们是来自第三组的。非常感谢中人网能够组织这样一个非常高端的发展论坛，让我们学到很多东西，同时也结交了很多朋友。经过我们第三组刚才的分享，我们总结出了一个对于服务和产品创新的案例，下面有请我们组的马德龙给大家做一个分享。

         

        第三组发言人：也感谢我们全体组员给我一个这样给大家呈现的机会，戴倩老师在我也很紧张，因为也是非HR出身。这个分享是我曾经为这家500强企业服务中的很好的案例，这家企业是以硬件销售为主的一家公司，但是它其中会有一个群组，我今天分享的就他们群组中受的绩效考核的分享，也希望给在座的HR有一个新的idea。这家公司其实说实话，大家平时都在喊创新，但是这个长信怎么样能够在真正的企业当中业绩有个落地，这是一个非常难解决的问题，尤其是在服务，因为服务在某种程度上讲是一个非常不可见的、非常无形的一个产品，在它交付之前没有人可见它的价值，所以说在这家公司比较困难的是他们产品部门的服务产品，他们的销售业绩怎么样更好地衡量他们个人和企业的绩效怎么衡量。

     

       当时我给他们做的时候，我想了一个非常好的方法，是利用他们这个群组产生的服务的产品，是有价的，去绑定他的硬件产品，也就是说把有价的服务产品，免费赠送绑定在定价上，来提升他们硬件的销售指标，把他们硬件当中的销售指标我们用很严格的数据筛选，放到他们服务群组这方面销售人员个人绩效考核当中，也就是说用服务产品去带动他们硬件产品的销售，最后他们的绩效是两方共享的。我觉得这个方案在我所有接触到的企业当中还是比较新颖的，而且经过实践，效果也是最后可以衡量的。我们都用一个衡量的指标，就是硬件的销售指标，用这个业绩来考核整个服务群组销售人员的个人绩效，可能再过两、三年他们这个群组自己的服务产品未来也会因为这个案子价值有个重新的定位，基于销售人员重新审定的方法，这就是我希望分享给大家的，谢谢大家。

中人沙龙

      第五组CEO高军会：在座的HR大家好，我们组叫“新四海一家”，在这里只给大家分享第三个观点，关于零差在系统当中的运用，有请我们的总经理汪先生。

   

       第五组发言人汪先生：谢谢各位，感谢我们的CEO，还有在座的各位朋友。我觉得一个经营的强者不在于他优秀不优秀，而在于他能坚持多久。我这边给大家分享一个案例，应该说是一个很少数的案例，我们集团为了推行全国的服务标准，全国两千多家店面，将近7千员工都要做同一个事情，我们如果能在全国门店所有的营业人员都是给你微笑，给你跪式服务，还有给你提示和温馨服务，这项政策就是项目化。

   
   

        我们行动的总纲领叫做明察暗访，其实每一位在座的管理者，包括我们的老总和各位HR精英都会知道，任何政策和改革没有检查一定没有结果，但是只有检查就够吗？不够的，所以首先要做明察，我们排了五个维度20条标准，作为终端服务的整体标准在推行。所有的店员要互查，店长要查店员，一层一层地来。这个告诉大家，好的方面就是他可以很广泛地推行下去，但是不好的，你的评比要和区域绩效挂钩，任何一位在座的领导都不会给自己打的太低，即使很差。同时我们设立了一个暗访机制，第一请外部的专门机构，你不知道他什么时候、什么时间，反正三个月内，会有一个人不定时走到你店面做一次暗访。

当然还有公司的人来暗访，我看到一个结果，你们这个店不符合标准要扣分，你们相信吗？我们现在科技比较先进，也要感谢联想、华为这种企业，我们有监控效应，最简单的我们可以拍照，经过这样一个季度的尝试，我们发现评比分数高的业绩和销量的曲线是相关的，这是最终的一个结果。当然有了结果就又要奖励，我们采取20%是重奖，后面20%也是重奖，只是钱数不一样，一个是拿回来，一个是拿出去，这样形成一个双向拉动，现在已经实行一年多了，这个方式可以供大家参考。

中人沙龙

我们是第八组“天人合一”组，我非常高兴我们组的组员来自北大方正的刘欣女士做一下分享。
      

     

      刘欣：我们其实也是一开始想围绕“治”这个话题讨论，但是我们在讨论过程中发现这个话题非常大，就像我们一个小组成员说，治可以是理的方面也可以是文的方面，理的方面可能是流程，文的方面可能是文化的治理，于是我们说我们怎么能够聚焦一些，于是我们就讨论了一下，找大我们在绩效当中发现的比较痛的两个点，看看怎么解决，其实就是一个点，各自为政，各扫门前雪。首先大家不知道有没有同感，我们HR做了很多很多的事情，我们每年招聘了非常多的员工，每年都做薪酬调研，每两年都优化薪酬体系，每年都在调整绩效考核的指标，做人才盘点。
     但是业务部门对我们到底认可不认可，我们有的时候会觉得有点劳民伤财，因为我们以前在做我们自己部门的年度规划的时候，我们是关起门自己做的，所以我们说这方面来讲我们是各自为政，我们和业务部门之间联系并不是非常紧密，我们也没有对公司的战略目标有什么支撑，这是一个方面。另外一个方面，我们发现在业务指标分解下去之后，会有一些部门的领导，非常关注当期指标的完成，比如说这个产品在今年能够给我带来很大很大的利润，我就非常关注它，其他的新业务可能还处于一个烧钱的阶段，我就没有能力顾及它，对这个情况我也觉得挺痛的。对这个问题我们提出两个解决方案。
    第一支持部门怎么更好支持业务部门，我们是把关起门来做战略这种形式改成战略研讨的形式，就是小组进行战略研讨，我们会找一个外岗的培训准家来帮我们做促动，在这个过程中，是由业务部门提出，因为我们当年要完成这样的指标，因此我们需要哪些人员，他可能会提出来说我的培训小时要达到30个小时，以前我可能只有20个小时，我现在人员有哪些技能不同，需要补足，人力资源部今年要给我提供哪些培训，当然我们说人力资源部也不是被动接受这个问题，我们肯定还是会澄清一些问题，比如我往年就给你提供了很多培训，但是你的出勤率不高，还有就是你觉得是他们的技能的问题，到底是不是他们技能的问题，是不是你的领导问题等等，在PK当中，我们最终会形成一个人力资源部今年的年度规划是什么样的，这个规划其实是在PK中出来的，双方都认可，首先后面我们再执行的时候，他们觉得这个是我们自己提出来的，他们觉得非常支持。另外也加强了我们之间的磨合度。
    针对第二个问题，部门领导非常关注当期指标，但是对于未来的发展没有精力顾及的话，我们是有一个同事，他们会把负责业务部门的老大，把他们的奖金分成三个部分，40、30、30，其中40%是完全按照今年的指标，另外的30%是完成了转年的目标，再转年才能给你，另外30%是完成第三年的指标才能再给他，当然第二、第三年的指标可能是比较保守的，这种情况滚动起来，至少保证对第二、第三年长期指标的关注。我们基本上就是这两个分享，谢谢大家。

中人沙龙

       第六组CEO：我们继续我们“幸福三组ing”，为今天下午的主题，我们的主题是“绩效管理当中的治”，怎么治，就是道高一尺魔高一丈，由金利孙总为我们分享绩效管理中的“道”与“魔”。
      
      
      

     孙总：谢谢，因为我们的题目是绩效考核的创新，说实话很多角度讲绩效考核没什么创新，基本上所有的套路逃不过下午几位专家分享的套路，但是也是有几年推进绩效考核的经历，和大家分享一下，绩效考核就是魔高一尺，道高一丈。我们销售考核实行月考核制，手机销售我们全国都会有代理商代理，所有我们产品的销售都是通过代理渠道，经销商、终端、门店，公司的销售管理分为东西南北四大区管理，公司有四个区域总监，每个月总经理和他之间抓销售，我们牵头，和总经理以及我们商务部一起来碰，把上个月的情况说一下。
       销售大家很清楚，主要考核指标无外乎销量和规划。我们的绩效考核也是在几年前是一家咨询公司给我们做的，我们也是从不会到会的过程，他们咨询过程给我们每个岗位都设置了，当时看起来非常合理的KPI，于是我们用了KPI来考核每个部门的员工。对于销售来说的话，当时有销量完成绝对值，比如你是两百万、150万，还有回款，比如全公司要回款两个亿，四个区一分，每个五千万。在考核的过程中，发现一个问题，当一个销售总监他会看其他三个区销售的完成情况，因为我们是强制分布的，如果那三个区域那三个总监的销量或者回款相对低于自己的时候，他就会痛苦。他和下面的区域代理商说，这个月你提货差不多了，回款也不要回了，留在下个月。从这个角度讲是有损公司利益的，但是他只要保证他考核第一就可以了。为什么说道高一尺，魔高一丈，你设计好KPI之后必须要持续监控，而且这个监控方式是多种多样的，必须要想尽一切办法，保证他最大努力完成他的销量和回款。我们一旦发现问题就及时调整，我们不考核代理商的提货量，因为这个下不到渠道里对公司没有用。于是我们考核直销，当时是代理商来报数据，结果发现数据造假，明显是和谐版的数据，后来我们直接抓取代理商的数据，避免刚才说的刹车问题，发现我达到我的考核成绩了就刹车。
       于是我就设计了一个指标，如果你这个月比上个月高很多的话，那么你KPI的权重会拿出来给你奖励，修订一部分差错的东西。还有一个压迫问题，大家为了提高自己的销量，努力让代理商拿货，总监通过他政策的掌控，太多把公司的货压给代理商，没有形成销售，为了保证他的业绩，整个过程就是要持续关注KPI的真实性，修正你的KPI甚至考核制度，整个持续滚动，才能保证考核有利于公司发展，否则双刃剑负面的一面会带来极其大的伤害。

中人沙龙

     第九组分享：大家好，我们来自第九组，我们的组名叫“压轴”，我们的口号是“多快好省”，前面大家都分享了绩效考核，但是如何从绩效看HR这块使他们也插上绩效考核的翅膀，下面请我们的杨女士分享她的案例。

     


     

       杨女士：我来自于甲骨文，我管甲骨文大中国的招聘，我觉得其实HR是一个特别特别光荣的工作，尤其作为招聘来讲，我觉得你可以和公司的老大讲，老大什么都不用会，你会用一件事就是面试，你只要找到合适的人就一切OK，所以HR是一个非常重要的工作。HR还有一个最主要的职责，就在任何一个场合不要放过推广你们公司，甲骨文我想在座的各位都知道甲骨文吧，好像还真的有几位不知道，所以我不会放过这十秒钟的机会。
       甲骨文是世界五百强专门提供点对点解决方案的公司，甲骨文的HR团队，尤其我的招聘团队也是提供一个一站式服务的招聘解决方案，为什么今天我们CEO讲叫“多快好省”，这是和公司的战略非常契合的，怎么能够在最好的时间，在最快的方式以最省钱的方法找到最合适的人，所以我说是“多快好省”。我们HR其实在多快好省怎么创新呢，因为我们的招聘团队可能领先于其他公司不一样的地方，就是我们是用零猎头的模式，我们所有的招聘顾问都是从一开始一直到最后，我就想今天就这个KPI的角度怎么给我的招聘顾客插上KPI的翅膀。
      其实我的招聘考核有三块，第一块就是我们的考核，我对招聘部门的考核，呢每个月招多少合适的人上班，这是一个KPI。第二个你照了多少个候选人，但是你的成本，你自己拿的工资、奖金，还有你花的成本，包括你老板的工资，你老板老板的工资，这是你整个的花费，除以你招聘的个数，所以我们考核招聘顾问招一个人的花费一定要在15000人民币以下才是及格的。还有我们考核就是顾客满意度，我们每一个候选人上班后，对招聘的服务，你对我候选人满不满意，中间的招聘过程当中，他给你提供了多少有潜力的候选人，有没有和候选人把你的职位描述很清楚，另外在这个过程中，有没有给你提供一些有价值的建议，比如有没有给你说市场的情况、竞争对手的情况，有没有一些市场分析，我们大概就是这几条，在HR的团队里设置了一些KPI和绩效考核。