[原创] 优秀业绩的保障---选择合适的项目经理

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[B]优秀业绩的保障 & N1 Y+ F6 n+ n0 J8 M ——[B]选择合适的项目经理[/B] 北京东方迈道国际管理咨询公司 - N. B" B$ P& O; T8 N8 b" r$ b# ~ 2 R8 b d5 |% y7 b$ a施工工程往往是以项目的方式运作的，施工项目的成功，有产品、设备、技术、环境、预算等等硬条件的约束，但是最终是由人员来控制施工项目的设计、实施和过程控制，人的才能、态度，尤其是做为项目经理对项目的控制和管理，对项目团队成员的管理和激励也是工程成败最重要的决定因素之一。所以，迈道国际认为，选择优秀的项目经理是优秀业绩的重要保障。 那么，什么样的项目经理是优秀的项目经理？是不是要成为优秀的项目经理必需具有全面的项目管理知识，拿到PMP的证书，会用一套科学的方法来管理项目，能够成天比对着甘特图，比比划划，严格掌握项目进程，还是会做精确的预算和分析？项目管理的知识是非常需要的，科学的管理方法能有力地改善绩效，但是仅仅有方法是不够的，因为任何方法都是通过人的实施才可以发挥效果，选择同样有PMP证书的，而有不同态度和个性的人，项目的结果可能会迥然不同。 做为已经有了基础的项目管理知识或经验的项目经理，什么因素会影响他们的职业表现呢？有人说：最重要的是有创新精神，有一个海外的施工项目，工程内容是修筑海堤，这个项目经理灵活运用了大斗进，小斗出的传统智慧，在计算工程量时，在涨潮得实际测量海面，用涨潮时候的海面高度计算工作量，在验收的时候，则在退潮的时候让甲方验收，用退潮时的水面高度计算工程量，为施工方争得了极大得利益，所以人们说，创新和智慧是最有价值的。但是也有人说，这种事情是偶然发生的，也是甲方比较傻，钻空子的机会那里能总有，还是沟通能力最重要。因为施工项目需要在项目团队内容、公司与项目团队、以及与甲方、最终客户和其它种种项目干系人之间不断地进行沟通和协商，进行谈判和妥协，处理各种会按计划发生和不按计划发生的突发事件，需要不断寻求支持和谅解，所以无论是内部的激励还是外部的沟通都是项目经理最重要的职责。还有人说了，这些都是末节，项目经理，最重要的是有能力控制整个过程，从刚开始制定计划和预算，到控制和保障施工过程中的种种问题和事件，有强大的控制能力，让所有人按照同一个目标行事，最终保障项目的胜利完成是最重要的。也还有人说，执行力是最重要的，魔鬼都在细节中，施工过程的细节决定了最后的成败。 知识、技能和个人能力 ! j! d5 y4 c& D3 C e 迈道国际认为，决定项目经理表现的的是他在项目管理中表现出来的综合能力大小。能力是一个被广泛应用的词汇，但是对不同的事情和对不同的人它的含义是不同的，在我们的能力模型研究中，基于Scott Parry's (1998)的定义，能力是与优异的职业表现有关的知识、技能、态度和其它个人性格，这种对能力的理解是基于态度的能力，再加上基于表现的能力，就是达到对工作的事先限定标准的表现的能力。而能力可以用被广泛接受的标准来衡量，并 可以通过训练和发展得到提高。 1 L, v9 p) h' J# [& ?我们如何识别哪些能力是一个成功的项目经理所需要的？又如何知道谁具有这样的能力？如果没有，我们如何培养这些能力？更基础的是，谁有被培养的潜力？ 当应用到施工项目管理中，能力可以描述为三个不同的方面： 1．项目经理带到项目或者项目相关的活动中的他们对于项目管理的知识和理解。这个维度叫做项目管理知识的知识（他们对项目管理的了解）。 2．一个项目经理在成功地管理项目或者完成项目相关活动中可以表现出来的能力，这个维度叫做项目管理表现（当应用他们的项目管理知识的时候可以做到或者完成的东西）。 3．在完成项目和项目活动的能力下的核心人格特点（(Finn 1993; Crawford 1997)。这个维度叫做个人能力（就是在个人完成项目或者有关活动中，他们的态度和人格特质）。 3 j. Q7 n( J( B; n. q% T一般认为，做为一个完整的能力，一个人应该在所有这些方面都成功，如果一个项目经理不能对知识、技能和个人能力有良好的整合，就很难保障项目的成功。 + N' w7 t$ K$ j2 K/ Z7 i6 O迈道国际针对这三个方面，给出了项目经理需要的技能、知识、理解和个性特质的衡量和发展框架，应用我们的框架，可以发现工作中已经具备的技能，和已经存在的、需要额外加以训练和教育的差距，对于项目经理实践者和项目团队中的成员，可以帮助识别一个人已经具有的能力（可以证明的），以及那些是需要将来加以发展的。 7 h. ^, g( o4 H, x我们对于做为项目经理，获得这三个不同维度的能力的一种推荐的方法是： 第一步：决定采用的因素和表现标准：需要个人或组织决定在他们的项目经理的工作中，那些因素和表现标准是得到应用的。通过选择采用的条目，他们可以有效地建立一个针对他们的项目运作环境的个性化框架。 & I, Y8 h$ F9 T: Z! ~+ a. J第二步：决定需要的精通程度：精通程度如何？是否够用，不需要帮助？ $ ]* }3 m$ ^! |/ ^, U7 B: T第三步：评估：各因素和表现标准的评估，优点和弱点，对支持的知识系统的理解和对项目管理的理解（如，“他们知道需要做什么”和“为什么要做”），描述项目经理个体从事项目有关工作的能力，（当他们应用项目管理知识的时候，他们能做什么或者能完成什么，） 第四步：明确能力差距：一旦认识到个人的能力差距，必需采取措施，以促进在这个特殊范围的能力提高。在些不同维度的能力差距的处理过程是互不相同的，在采取过行动后，必需进行再次的评价，以确定是否需要采取更多的措施 " @- ~% q# v; p3 E ?第五步：通向能力的过程：通过积极地处理识别出的能力差距，项目经理可以获得每种维度的能力，包括他们的特殊评估内容， 在项目经理的能力建构过程中，只要企业为员工设计恰当的发展路径，有志于成为项目经理的员工的努力，知识和技能这两个维度是可以不断提高和到达一个比较高的标准的，因为知识是几乎每个人都可以学会的，技能是通过足够的学习、培训和实践机会慢慢积累，可以获得的，而达到个人能力的要求困难得多，因为这和人格特质、动机和驱动力有关。 7 `4 e. o7 ~ {) x! A: {. M ; A6 d, A4 a6 U% }+ p, C“与其训练火鸡爬树，不如直接招聘松鼠”。 - D0 K* z: B* i' N 项目经理的能力领域的发展目标是不断提高，在项目经理的发展和成熟过程中，专业技能对于工作表现的重要性逐渐降低，而个人能力中的管理能力、与社会—文化相关的能力将起着越来越重要的作用，这些能力包括：自我、团队、项目和组织的管理控制力、学习和自我发展能力，判断、领导力、激励能力、责任感、态度、文化敏感度、团队合作、创新能力等等，那么如何识别和发展这些能力呢？ . j" }4 E+ F! B/ @3 T2 [知识和技能，是可以在学习和实际过程中提高的，而个人能力主要与个体的人格特质有关，人格是稳定的行为方式和发生在个体身上的人际过程，人格是对一个人的认知、态度、行为风格、价值观、能力倾向、意志力等等最完整的描述，了解了一个人的人格特质，就可以大致预期他的职业表现。根据人格发展学说，我们每个人都有自己独特的个性，，而个性在25岁时就已经成型，很难发生改变。 因此，在选拔和培养项目经理的时候，如果我们了解将要他/她的人格特质，我们就可以了解他成为项目经理的能够发挥出来的个人能力、发展潜能，需要了解哪些个性特点在项目管理会有什么样的体现，不同的个性如何会导致不同的管理风格，各自会带来的好处和弊端，如前面所描述的，富于创新精神的人，做事情未必会中规中矩；我们常常赞美的“执行精英”，往往追求完美的人，他们超我胜过了自我，工作勤奋、谨慎，兢兢业业，循规蹈矩，但是也可能过度执着于细节，人际沟通能力未必很强。 而在项目管理中表现意志坚定，态度刚强的人，会不断进取，在别人都会放弃的时候，仍然会勇往直前；在出现危机和突变的时候，他会脱颖而出，但是他们同样会表现出固执、多疑，不能容忍不同的意