HR常用绩效考核工具及法律风险

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　　企业和员工劳资纠纷案不在少数，单位辞退员工的理由大部分是能力不足或业绩欠佳等各种理由。从劳动合同法来说，认定员工是否胜任工作的标准不一，其中牵涉到的一个关键问题是绩效考核工具如何运用。比如，有个化工厂炒掉一位锅炉工的理由是“态度较差，与同事难沟通”。后来员工申请了仲裁，其理由就是绩效考核结果不成立，凭此解除合同违法。最后，经调解，单位补偿了一笔费用结案。以下谈谈几种常见考核工具及其存在的法律风险。
% Q; T/ S) V1 z1 ]5 h6 [　　一、几种常见或常用的绩效考核工具
: Q+ o) a' O# B! s　　1、“德能勤绩”考核法
　　这是我国传统的绩效评价方法，是典型的模糊考核。大部分国有企业和政府机关单位采用的都是这种考核工具。这种考核工具在内容上较为全面，不仅仅考核业绩，“德能勤”也占到非常大的部分。“但德能勤绩”考核法最大问题是人情因素占的比重较大，主观性强，有时“老好人”、“庸人”的考核分数会很高，考核结果与实际绩效相脱节。作为考核工具其风险最高。
# j( x. B% E. |/ E　　操作难度指数：★☆☆☆☆风险指数：★★★★★
) B( |" w9 }  l' e* p　　2、360度绩效反馈
　　360度考核法又称为全方位考核法，最早由英特尔公司提出并加以实施运用。该方法是指通过员工的主管、同事、下属、顾客和员工自己等不同主体的反馈来评价员工绩效。360度考核有自身的优点，一是它打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。二是反映出不同考核者对于同一被考核者的不同看法。较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。三是员工参与管理的一种方式。但近乎完美的工具往往缺点也是致命的：一是成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。二是考核培训工作难度大。组织要对所有的员工进行考核制度的培训，因为所有的员工既是考核者又是被考核者。操作难度和风险也较高。
1 v' b7 X9 a' Z8 ~* u. D　　操作难度指数：★★★☆☆风险指数：★★★★☆
　　3、目标管理法
　　目标管理(MBO)是管理学家德鲁克于1954年在《管理的实践》一书中首先提出的，它被公认为是德鲁克对管理实践的主要贡献。美国总统布什在将2002年度的“总统自由勋章”授予彼得。德鲁克时，提到他的三大贡献之一就是目标管理。它已经在全世界为数众多的公司中得到了成功的应用。
　　目标管理优点有：一是形成激励。目标最好是组织每个层次，每个部门及组织每个成员自己制订的目标;二是有效管理。因为这些目标是组织总目标的分解，故当组织的每个层次、每个部门及每个成员的目标完成时，也就是组织总目标的实现;三是明确任务;四是达到自我管理。
0 Z4 U, `: x) `8 u$ l) J　　但目标管理的局限主要有以下几点：一是强调短期目标。大多数的目标管理中的目标通常是一些短期的目标：季度的、月度的等。短期目标比较具体易于分解，而长期目标比较抽象难以分解，另一方面短期目标易迅速见效，长期目标则不然。所以，在目标管理中，组织似乎常常强调短期目标的实现而对长期目标不关心;二是引导期长。目标管理对管理人员的要求是非常高的，尤其在目标管理初期，要求组织要通过不断地培训，来提高管理层员工的考核能力、识别能力、目标设置能力、总结能力;三是动态性差。目标管理执行过程中目标的改变是不可以的，因为这样做会导致组织混乱。
5 T' V( K8 Q  k  l! g& I　　操作难度指数：：★★★☆☆风险指数：★★★☆☆
　　4、平衡记分卡
　　平衡计分卡BSC(BalancedScorecard)是战略绩效管理的有力工具。平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特。卡普兰和复兴方案公司总裁戴维。诺顿在创建的一套企业业绩评价体系和战略管理工具。它把对企业业绩的评价划分为四个部分：财务方面、客户、经营过程、学习与成长。
& k% g/ {- d2 {0 M% R　　其核心思想是：以财务为核心的思想，从而实现了绩效评价与财务目标的结合。平衡计分卡作为修正指标体系较为合适，而不宜作为绩效评价的上层指标，因为平衡计分卡涉及财务、顾客、内部经营过程、学习与成长四套业绩评价指标(具体的指标可多达20多个)。一方面如果每个指标都成为被测评的目标，那么企业就有众多的目标同时去追求和实现，管理者往往就会失去行为准则而茫然无措;另一方面如果有的指标不被测评，那它可能就根本不会起到约束管理者的作用。BSC设计指标复杂，因此能运用BSC的基本上是世界500强，而中小企业或国内企业能运用或即使运用成功的极为罕见!
( a' B+ {( B6 [. N　　操作难度指数：★★★★☆风险指数：★★☆☆☆
　　5、关键绩效指标考核法
. T" m7 K* O1 S/ j- a　　关键绩效指标(KPI)即完成某项任务、胜任某个岗位所具备的决定性因素，是基于岗位职责而设定并与员工工作任务密切相关的衡量标准，体现了各岗位的工作重点。进行考核时，从每个岗位的考核指标中选取3-5个与员工本阶段工作密切相关的重要指标，以此为标准，对员工进行绩效考核。关键绩效指标一般不能单独使用，在目前企业考核方法中，有的企业将关键绩效指标和目标管理相结合，有的企业将关键绩效指标和平衡计分卡相结合。也有企业的单独使用，关键指标在单独使用时，衡量的是员工的能力与素质，而不是工作业绩，在做综合评价的时候也能起到一定的作用，适合年度的或阶段性的员工能力素质考评，而不适合短期目标实现情况的考核。
　　操作难度指数：★★☆☆☆风险指数：★★☆☆☆
　　二、绩效考核工具作为评定是否胜任存在的法律风险
% Q9 L: P7 a$ F8 D　　在HR流行一句话“成也绩效考核，败也绩效考核”，著名的SONY公司就曾经栽在绩效管理手里。运用绩效考核工具要因地、因时制宜，不同企业规模运用不同考核工具，中小企业运用BSC是不现实的。但考核必须要指标化、量化，要遵循指标设计的SMART原则，因此个人比较推崇的考核工具是KPI.但所有的方法工具都是为人所用，如何将结果运用才是最关键!绩效考核的最大价值在于发现员工不足从而帮助改进员工绩效!当然从纯法律角度而言，考核的附产品是发现不能胜任工作的人。根据法律规定，不能胜任工作，经过培训或调岗后，仍然不能胜任的，企业有权提前一个月或者发放代通知金后，解除劳动合同，当然，还需要支付经济补偿金。
) M  W7 M! N9 ]( |; K% m　　在运用绩效考核结果时要注意二方面：一是在制定能否胜任的标准时，必须要有合法合规的逻辑递进关系，如果考核结果不能和胜任标准挂上钩，一旦盲动，就会赔了夫人又折兵。二是绩效考核制度本身就是一项规章制度，必须经过讨论协商、民主程序和公示。如果，要变换考核方法，这样的合法性流程必须要重来一次，否则，对被考核人来说，不能胜任的评价就缺乏法律效力。

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以财务为核心的思想，从而实现了绩效评价与财务目标的结合。

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