高新技术企业如何进行核心人才管理？

surini2011

随着高新技术企业的快速发展，当企业业务规模进入一定瓶颈的时候，仅仅进行营销渠道的优化与变革，而忽略核心人才管理，已经不能解决高新技术企业发展中的矛盾。此时，针对高新技术企业的问题，在改变企业组织构架的同时，增强相应的核心人才团队力量，进行核心人才管理就势在必行。高新技术企业的核心人才是技术人员，进行核心人才管理，也就是从技术人员引进与配备，培养与储备方面下功夫，使高新技术企业在战略转型中不断的突破，获得持久发展的原动力。由此可见，进行核心人才管理是高新技术企业实现长足发展的重要环节。本文是人力资源专家——华恒智信为某高新技术企业进行核心人才管理的项目纪实。

【客户行业】：高新技术企业

【问题类型】：核心人才管理

【客户背景及现状问题】

M系统集成有限公司成立于2003年，是一家以通信行业为开端，并致力于信息领域多元化发展的高新技术企业。健全的营销网络和完善的服务体系为公司创下连续七年稳步提升、迅猛发展的骄人业绩，目前公司已是全国业内知名度较高的企业之一。该公司经过几年来的稳步发展，目前已在北京、上海、深圳、广州、成都、南京、杭州、西安、沈阳、武汉等地设有十多家子公司，现有员工1500余人，营销及服务网络遍及全国。该公司的组织结构图如下所示：

目前，M系统集成有限公司已经成功进入5亿俱乐部，但是5亿的销售规模成为公司一个很难跨越的砍，M公司借助于改变营销渠道的制约突破业绩发展的天花板的逻辑是很朴素的，华恒智信专家团队也为其提出了建立客户分级信息化平台的解决方案，M系统化集成有限公司采纳了我们的意见，并期望我们在客户分级信息化平台搭建后，进一步完善其技术团队组织建设与分工，进行核心人才管理。于是，华恒智信专家团队对该公司的技术人员构成、技术梯队建设及组织分工模式进行了梳理，对该公司的技术团队有了初步的了解。

1.技术团队没有实现合理的组织分工    为了适应公司规模化发展对技术人才的需求，公司扩建了技术团队，但是技术团队成员的管理仍然非常混乱，还没有建立起有效的组织分工模式。大量的技术支持人员成为了前线业务人员的“救火队员”，随时等待前线业务人员的呼救。但是，技术人员的能力层次不齐，专长也各不相同，这种临时的组织分工，有时会让并不擅长的技术人员“赶鸭子上架”，最终难以圆满地完成对业务人员的技术支持。没有合理组织分工的技术支持团队，将无法有效地发挥其技术支持的作用。

2.技术团队“梯队化”建设迫在眉睫    许多进入该公司的技术人员是刚刚毕业的学生，经过一段时间的工作与成长后，技术和阅历已经相对成熟，但是该企业没有对技术人员的能力和经验进行等级划分，对所有的技术人员一视同仁的管理方式，让许多技术人员认为“混混就行，反正也没有任何的职称评定与职位差别”，也让许多有能力与经验的技术人员感受不到晋升与职业发展的希望而纷纷离开。造成这种现象的根本原因在于——技术团队没有能力等级的划分，没有形成技术人才的梯队序列，最终导致该公司也没有构建有效激励员工进步的职位晋升通道。技术人员工作积极性不高，核心技术人才严重流失也成为一种必然。

【华恒智信解决方案】

客户分级信息平台的搭建，有利于企业开发现有技术人员的潜力去应对不断增长的业务量，但是当企业进入一定的业务规模瓶颈的时候，仅从营销渠道的优化与变革着手，无法彻底解决企业发展中的矛盾，只有在改变组织构架的同时，增强相应的技术团队的力量，对技术人员这种核心人才进行核心人才管理，也就是从技术人员引进与配备，培养与储备方面多下功夫，才能使企业在战略转型中不断的突破，获得持久发展的原动力。

华恒智信专家认为，搭建客户分级信息平台后，公司虽然可以有效地汇总客户信息，但真正决定信息能否被有效利用的关键在于——调动真正有效的技术支持。所以，如何建立与客户分级信息平台相匹配的技术团队，是摆在我们面前的最大问题，为此，我们对该公司的技术团队的岗位进行分析后，提出了基于能力等级的虚拟金字塔型分层分类技术队伍建设的解决方案：

    （1）技术团队工作饱和度分析与工作量测算

咨询公司通过大量调研和外部数据对比，针对技术团队工作岗位进行工作饱和度的对比，工作量的测算等系统分析工作。

1.   基于流程和服务高效进行技术岗位精简和设计；

2.    建立能力标准进行宽带管理，实现一专多能的岗位配置；

3.    按人工成本进行总体部门岗位数量控制；

4.    为了实现技术人员高效，专业人员分级安排不同岗位，实现价值最大化，效率最佳化。

（2）技术人员基于能力的岗位分配建议

根据技术岗位的性质与特点，对比效率最佳的岗位设置经验，华恒智信专家团队提出了基于能力的岗位分层配置建议。将技术人员按照能力与经验的不同，划分为4个等级，并根据不同能力等级的岗位要求与职责，将4个等级分别与不同客户级别对应。当客户分级信息中心收到信息后，根据客户级别所对应的技术需求等级，及时调动技术支持人员为其提供帮助。

（3）虚拟金字塔型分层分类技术队伍建设

华恒智信专家认为建立起全面整合技术人员队伍的虚拟金字塔型分层分类的技术队伍，有利于关键人才的保留和技术人才工作效率最大化。

我们将技术人员划分为4个等级后，对各个等级的技术人员进行了组织分析、流程分析与岗位分析。能力等级由低到高依次为一级、二级、三级、四级。最高层四级技术人员应该具备的能力包括——能够整合和领导技术专家问题小组，解决某类专业核心难题；能够审核和制定新技术问题的标准解决方案以及处理流程；能够对二级/三级技术人员提供技术指导和帮助。最基层一级技术人员应该具备的能力是——能够独立协助销售人员完成专业技术方案的展示和简单技术问题的专业解答；能够按照规范的技术处理流程和标准独立解决等常见问题。

在华恒智信顾问团队和该高新技术企业管理者的共同努力下，华恒智信顾问团队针对该企业现状问题设计的核心人才管理方案在该企业顺利落地，为该高新技术企业的长足发展指明了方向，得到了该企业管理者的高度评价。该高新技术企业的核心人才是技术人员，进行科学合理的核心人才管理，就是有效实现了技术人员的分工和管理。基于技术人员能力与经验的不同，将技术人员划分为不同的等级，形成一种虚拟金字塔的分层分类技术队伍，是企业营销渠道信息化建设后，对于核心人才管理的必然要求。建立客户分级信息平台是技术人员得到有效配置的制度保障，而核心人才管理是营销渠道客户分级信息中心发挥作用的内在要求，所以对于一个逐渐走向成熟的企业，只有从组织运营模式与核心人才管理两个方面双管齐下，才有可能不断地突破业绩规模增长的一个个瓶颈，实现高新技术企业发展战略“质”的飞跃。