拉姆斯菲尔德的开会之道【智本家管理教育集团】

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  Q% m! g. K2 z2 _& z# i; T最坏的情况下，会议既无用又无聊。这让我想到连环漫画《呆伯特》(Dilbert)（这套漫画提供了无数睿智的管理建议）中的一句论断：“本次会议没什么特别的议程。像往常一样，我们只会谈些烦心事，发发不相干的牢骚。”

. t. t- ~$ o$ k: G6 R6 B9 x不过，并非所有会议都令人生畏。试想一下，会议的功能是在一间会议室里汇聚一个组织的集体智慧和知识，使管理者更容易从团队那里学到他所不了解的东西，并向在场所有与会者同时提供指导。组织得当的会议是很有价值的──甚至是不可或缺的。

首先，要考虑的是究竟有没有必要召开会议。任何官僚机构（尤其是政府）的默认倾向都是以讨论代替决策。假如你是一个组织的领导者，要召开会议的话，请务必明确你有一些需要交流的东西，或者有东西需要群体学习。如果开会纯粹是为了传达信息，而没有太多要讨论的东西，那么也许借助备忘录或电子邮件就可以了。尼克松(Nixon)总统喜欢把重要的提议写成书面形式，原因之一是确保坚持己见的人不致过度影响会议结果。

第二，当你决定举行会议时，一定要避免绕圈子。1969年我第一次担任政府高级官员时有一张站立式办公桌。这张办公桌一直用到现在。除了近来宣传的对健康的好处以外，站着工作往往还能促使那些进来讨论问题的人直截了当地说他们要说的话。我想让大家在我的办公室里感觉舒服──只要不是太舒服就行。【智本家管理教育集团】
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. {( ]9 Z5 e; [+ w5 X/ I# d第三，对邀请哪些人参加会议要非常注意，还有，看在老天的份上，别把会议规模弄得太大，大到你恨不得租个圆形剧场才好。在我的最后一届国防部长任期内，我经常看到十多个随行人员挤在白宫战情室(White  House Situation  Room)里开会。而之前历届政府开会时只要有一个记录员就足够了。在敏感的高级别会议上，如果随行队伍声势浩大，谁知道究竟会有多少产生破坏性后果的泄密事件。
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第四，会议要按时开始，按时结束。想想晚15分钟开会要浪费多少时间吧。如果有20个人参加会议，这就意味着总共要浪费五个小时，而这些时间本可以用来做些富有成效的事情。

第五，鼓励别人陈述他们的观点，即便这些观点会让你感到不快。我不太喜欢“管好你自己的事”这句话。说这句话的通常是那些不喜欢别人评论他们所作所为的人。一个壁垒森严的组织是无法从其成员的智慧中获益的。开会的时候，要努力培养一种能让与会者畅所欲言的文化，只要他们的意见中肯而有建设性即可。
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; K9 v. {/ @, j; Z9 `第六，有句格言是这样说的：“最能暴露愚蠢的是对愚蠢缺乏自知之明。”我承认自己开会时无法容忍传达信息不着边际或者没有好好准备的人。我往往还对内容毫无新意的PowerPoint报告或者有语法错误和未标注页数的幻灯片缺乏耐心。
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4 W2 [7 t7 u% \, a" X& V# b有时候我会突然中断会议，建议等大家都有时间充分准备之后再重新开会。这时在场的所有人通常都是一副惊讶的表情。从我的经历来看，一些领导者不是在会议已经明摆着是浪费时间的当口结束会议，他们会坐等会议缓慢、痛苦地走向死亡。

* m) c, e8 [! Y# ?8 t% ?第七，请记住，当会议上有新构想提出时，与会者通常都会立即本能地提出反对意见。大型官僚机构善于创造一种孤立、自私的文化。在这种文化中，人们会强化彼此的看法，成为常识的俘虏。会议是发现一个组织是否受群体盲思影响的好地方。如果会议室里的每个人似乎都坚信某个构想非常好，这也许说明该组织需要有更多不同的声音，需要展开更多的辩论。

最后，结束会议时要总结一下重点和要点，务必让所有参加会议的人都清楚地了解你想采取什么行动以及想让谁采取这些行动。我还发现，通过问“还有什么别的东西吗”或者“我们漏了什么”等问题，为与会者提供最后一次发言机会也很有帮助。常常有一些重要的东西是与会者想说，却又根本找不到机会说的。【智本家管理教育集团】

希望在会议结束时，人们会认为会议开得很有价值，已经在期盼下一次会议了。不过，这可能又是一个奢望。
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