[转载] 80％HR人士对绩效考核持否定态度

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80％HR人士对绩效考核持否定态度 　 5 b. T: |0 d1 b+ b8 N- K 7 F# q/ I) j/ {1 b* W 　　“绩效考核”——这个幽灵无时不刻地在每一个员工头顶徘徊。在貌似公平的体系下，不可否认，无论是哪一种的评估方法都不可避免的存在着问题“死角”：突出少数人对大多数造成的负面的心理影响；只追求短期效益而忽视长期效益；只注重结果不去持续改进；考察个人绩效所带来的竞争、冲突和团队绩效不能统一；被动接受考核监管与员工个人主动性之间的差距以及人为打分带来的不公等等。　 　　曾有一份调查表明：在国内有80％以上的公司人力资源管理工作者至少对绩效考核的结果是持否定态度的，认为如果取消绩效考核制度不会影响工作效率。 : ] ]6 P' x; q4 w% P( u 　　那么，“如何将绩效评估过程透明化？如何既顾及短期绩效的达成，又能保证企业和个人的业绩及能力的持续增长？如何将评估从被动、被监督转变为员工主动的改进？”天津天士力制药股份有限公司通过“差异分析”的方法，即在每个月的考查中将计划和结果进行分析，寻找产生差异的原因，进而提出改进的方法。请看本期管理案例——《一场不断“寻偏与纠偏”的游戏》。 $ D9 c/ i$ q3 J* F3 B* E$ Z 　　不断寻找差异的绩效管理 　　在天士力的管理者们看来，所谓的管理更像是一场“不断找到偏差和纠正偏差”的动态游戏。 　　生产部的张部长年纪不大，但管的人不少。作为公司最主要的部门负责人，她要对每天的生产进度负责。“我每天最主要的工作就是两眼盯着生产计划和实际完成情况，寻找出‘岔儿’的地方，然后我会组织相关部门和当事人来一起分析原因。”在张部长负责的生产系统，记者看到了每个工序下面的每个主项任务和分项工作在每一天的完成情况。其中没有按照原定计划完成的指标已经明确标出，并且注明了没有完成的原因。“3月6号的计划产量是1600kg，但实际产量只有1556kg.原因是化料车间需要进行每三个月所必须的微生物检查，耽误了时间。但是这一因素在月初制定计划时并没有考虑进去。通过这样的差异分析，我们在制定下个季度和月份的计划时，会将此类因素考虑进去。同时，我们也及时调整了生产计划。”生产部的张部长告诉记者。通过差异分析，生产部总结出三月份的整个生产计划中所出现的指标执行偏差以及原因。其中计划外的工作11项、计划内调整5项、计划不周1项、生产异常1项、设备异常1项、公用介质异常1项。 ! a' B. \+ z u3 g5 |: c 2 s) ~& G( h: v! L& j" Q# B　　按照公司的有关规定，部门的工作计划每三个月将进行滚动调整，而每个月将由公司组织召开部门的“关键绩效指标及项目偏差分析会”，每一周，由部门组织个人的相关分析会，寻找出现差异的原因，评估过程管理的质量。 ?1 G+ W9 ]+ c7 z9 ? Q 　　在天士力，公司每年也同其他大多数企业一样，都会提出一年的整体战略目标，再根据部门和岗位不同，层层分解落实到个人，形成可以量化的、具体的指标。对于部门来讲，主要是业绩目标和管理目标。对于岗位和个人主要是业绩目标和发展目标。而记者看到在“复方丹参滴丸节约成本10%”这一项公司目标中，最终分解为六七个层级的几十个小的指标。 ; ?9 C/ F% S7 U4 Q, Y　　同时，每个部门、项目和岗位都会制订每个月、每一星期、每一天相应的计划和指标。通过企业内部的一套自行开发的系统，每个岗位的员工都会清晰的知道自己每天的工作目标是什么、包含了什么标准。而每一层管理者通过每天指标完成统计情况，可以随时掌握工作的进展，了解出现问题的环节。 　　“这些指标中有一些重大指标是必须做到的，比如产品一次合格率必须达到100%，这样的指标是刚性的，必须遵守和达到的。但是在实际生产经营中，还有很多因素具有不确定性，处于动态的变化之中，导致执行结果，与原来制定的计划和基准有差异，直接影响原定计划的完成。在了解工作整个过程、每个环节的进展情况后，最重要的是对每一项有差异的指标进行分析。”天津天士力制药董事总经理李文对此作了总结：“绩效管理的精髓在于管理者持续不断的进行目标设定、对标、变更和纠偏。就像导弹只有不断通过调整参数才能对准目标一样。” ) g: X, |: B" ^2 F2 E; f. |　　执行者参与目标设定 % {# C& z8 R& {" K( P　　绩效管理的关键在于目标是动态而不是静态的，执行追随动态的目标而进行相应的调整。目标设定过程中自上而下、自下而上反复的沟通讨论，让目标执行者参与进来共同制定目标，并向组织进行承诺。 7 g0 e, N: e8 k3 o6 m2 k8 k 　　在天士力，记者发现一个很有意思的现象：很多员工在最初制定考核指标时，仅仅列出了2～3项。 , E. @& ~7 x7 I4 _( F3 \! z3 S+ N　　“最初我制定的工序控制仅仅是温度、含水量和时间三个指标。但是在工作中，出现了不稳定的偏差，他发现主要原因是含水量这一指标波动大，于是他又将这一指标继续分解为：加水量、搅拌速度、加热时间等一些更小的指标。”一位在化料岗位的员工说：“因为这些都是我主动提出改进的指标并受到管理层的鼓励，所以对我来说，并不存在被动的执行，也没有被监督去工作的感觉。所以在这个岗位上我很快地掌握了技术的诀窍并成为了技术骨干。”据了解，在很多职位上，通过员工自主进行不断的改进和细化每一个步骤，很多岗位的指标已经从最初的几项发展到目前的几十项、上百项。 　　“员工是企业的主人公。”对于这句耳熟能详的话，不同的管理者有不同的理解。在天士力的这场“游戏”中，最高层的管理者们扮演的角色其实只是这个“游戏”大规则的制定者和倡导者，真正参与到游戏中，推动游戏不断玩下去的是每一个员工。 3 x2 ]3 `/ E- q6 I0 u0 I* z + t5 ~) h( |" Y　　“每年的年初我们会根据董事会的要求制定公司的目标，这个目标通常包括了四个考察角度：财务角度、内部业务角度、顾客角度以及创新学习角度。但是如何达到这个目标，用什么样的指标来考察，则是通过层层分解由员工与管理层的互动来制定的，并根据指标的层次和重要性每季度或每月进行滚动调整在执行过程中完善。”李文说：“我会不断提供给他们好的工具和方法，并指导他们通过实践进行完善，形成这种不断学习、持续改进、自我纠偏的企业文化。然后耐心的辅导他们成长进步成为企业的组织竞争力。” 　　四两拨千斤的绩效奖金 " y- R! O H" Z" K% w# ]6 a　　5％的奖金数额很小，却代表了组织对员工工作表现的评价和是否认可的信号，也因此带给员工很强的心理冲击。 ' q- }8 f T, I! I! r 　　不可否认的是，任何的绩效评估其实质都不能脱离开“职位－绩效－薪资”之间的内在关联，而围绕结果制定的一系列薪酬政策也会影响最终的绩效。 + [) r! l. j. n6 B7 W 2 H7 ]2 f4 O, ]0 {# [' i　　在天士力每个岗位的工资是固定的，体现员工绩效考核结果的奖金只占薪酬的5％。“数额不大，不是奖惩，仅仅是一种信号，但是起到的作用是四两拨千斤。因为它代表了系统和组织对员工绩效考核结果的认可与否，也会影响到年底员工的去留和升降级，向我们表明了企业鼓励什么、不鼓励什么，指引着员工的行为朝向企业战略和组织目标的方向。因此会带给我们很强的心理冲击。”一位员工这样评价他们的奖金。 ( \2 {( r3 s0 s1 V, A　　而这5％奖金评判的标准，一个是依据员工在整个系统中所如实反映出的工作状况和指标完成情况，这样就避免了人为打分的影响；另一个很重要的评判依据是考察员工每个月通过差异分析的方法对自己工作改进的程度。 8 S% f8 [. W ^1 z" Z! `　　“如果一个岗位的员工提出下个月计划有20项改进，有15项达到了，有5项没有达到，我们会帮助员工找到那5项未到达目标的原因，并在下个月计划中列入到事实的指标中。通过统计分析，对员工的学习和改进能力进行评价。一方面我们考核员工执行的能力。另一方面，也是更重要的是要管理员工的工作过程，并引导员工通过自我纠偏快速成熟，培养组织人才的核心力量。李文介绍了他们的做法：”包括年底的考核，我们更看中的是一个员工的学习能力和持续改进的能力、当然还有知识、品德等方面。“ * a" R1 F$ s2 p) y2 P 　　好

erliang

考核结果必须同员工绩效、部门绩效、公司绩效和员工利益、部门评价、公司收益成正比变化才能够实现考核的目标

沧海

天士力的做法很好

AZ158

[em42]我认为绩效考核要搞，但不能考核周期太短，太频繁了，也就会腻，产生逆反心理或是表面应付现象。 . D, k3 [5 B! X所以，合理周期最重要。 - ?% @# |1 u- f: I: }另外，一种方法用到极致，就会产生优良的效果，不要片面追求层出不穷新的考核方法，赶时髦。

顺予

否定绩效考核也是不无道理啊。 / B; e0 Y: z h2 q. F8 I 记得当初刚上任HRD的时候，曾就建议公司先行取消正在实施的绩效考核，不过老板不同意。 . ^( ~* \2 S$ Y. Q1 D) f, \1 t , V( |% [, |6 J; \0 b呵呵

样样红

天士力公司的办法很好，可以解决一定的问题。但关键在于公司怎样去营造这种全员关注绩效的氛围。

样样红

[em21][em01]

mohaiwen

绩效管理主要目的就是要为提升学习能力和持续改进的能力、当然还有知识、品德等方面服务.

宠着小猪

楼下的说的不错，只要思路清晰，我想做起来就顺手多了！

helpwell

实施绩效管理是企业管理水平全面提升的过程，企业实行绩效管理的前提是明确的战略目标＼健全的组织机构＼清晰的业务流程．绩效管理的目标来自企业战略，绩效管理的基础要首先建立职业资格评价体系，同时要求企业拥有健全的组织系统，各部门各职务职责清晰，绩效管理的责任边界是业务流程划分要明确，否则会发生由于业务流程边界不清而发生扯皮的现象，使绩效考核难以完成． [em01][em01][em01]