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【经典案例】技术人员薪酬激励案例及分析

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发表于 2014-3-14 11:23:58 |显示全部楼层
【客户背景】
贵州省某液压股份有限公司是中国航空工业(集团)有限责任公司下属某航空液压有限责任公司独家发起的上市公司,是省级高新技术企业,具有近40年从事高压柱塞液压泵/马达研制生产的技术经验;是一家从事军用高压柱塞泵、马达研发、生产的军民结合型专业化企业,现有员工1500余人,经过四十余年的创业发展,已经成为军民结合型航空航天和民用工程机械配套液压泵与马达科研生产的专业化大型骨干企业,是国务院批准的全国基础件特定振兴企业之一。
该公司是目前中国实力最强、规模最大的高压柱塞液压泵/马达科研、制造基地。公司拥有一支几百名具有高、中级专业技术职称的科研技术队伍;产品研制生产实现了CAD/CAM辅助设计和辅助加工。在军品的研发上,该液压公司致力于科技的不断创新,密切跟踪主机型号开发配套新品,在航空、航天领域的配套率达到90%以上,成为不可缺少,难以替代的专业化企业。在民品的研发上,该液压公司的民品在国内市场占有率高、配套面广、出口量大。自行研制开发的40个系列600多个型号的高压柱塞液压泵/马达在国内同行业的市场覆盖面和占有率居于领先地位,产品广泛为国内工程机械、建筑机械、农用机械、矿山机械、冶金机械、船舶机械、工业机械、铁路机车等行业的液压系统提供配套;公司拥有自营进出口经营权,随着外贸出口不断增长,产品已远销国内外诸多地区,赢得了国内外用户的好评。
【现状问题】
该公司的主要产品是液压配件,所生产的产品不是产业链上的最终产品,需要根据主机型号来开发配套产品,一旦主机型号改变,液压配件就需要进行重新的设计研制,这种现象,导致设计部门的设计研发项目往往是在外界客观影响的情况下半截夭折,项目没有成果实现,但是研发费用已投入很多,同时,由于项目没有按计划完成,研发设计人员的项目研发奖自然也就泡汤,使得研发设计人员的研发积极性大大受挫。
同时,由于产品的特性,研发项目往往周期都比较的长,而对研发设计人员的激励措施是现在每月发放一定的工资,待项目研发成功后一次性地给予高额奖励,但是很多人员不看长远收益,非常关注目前的实际收入,鉴于目前现状收益与市场水平相比不具有竞争性,研发设计人员出现“孔雀东南飞”的状况,或者是得过且过,不能有效地激励技术人员投入到项目研发之中。
另外,在新品研发过程中,往往是涉及到设计、工艺、加工等各个环节,而作为项目的负责人员,由于仅是精通某一个环节的技术,所以在推动整个项目的过程中就会出现比较吃力费劲的现象。如何有效地调动每一个环节的研发技术人员的积极性,实现整个项目的高效运作,是该公司技术人员人员关注的关键之处。
【华恒智信分析解读及解决方案】
针对该液压公司所呈现的各种问题,综合而言,就是关于如何对研发技术人员进行有效激励的问题。其激励难点主要体现在如下几个方面:
1、由于产品不是最终产品,会受到主机型号的变化牵制,而且在对研发产品的市场认可应用性上也不能很好地加以明确鉴定。如果研发项目中途停止,那对技术人员是应该按照原先的约定进行相关奖金的发放呢,还是不予发放呢?
2、项目周期长的特性与某些技术人员注重眼前利益的状况无形中形成了一定的矛盾。公司是该先预先发给技术人员一定的奖励,还是在项目结束后一次性奖励,往往成为企业权衡风险与收益的关键。
3、涉及不同环节的技术人员在同一个项目中的合作,孰重孰轻,在项目负责人管理上存在一定的难度,同时,传统的以项目进行奖励的模式无法顾及到每一位人员的价值体现,对于技术人员的激励也就大打折扣。
对于这些难点,华恒智信顾问团队提出了其对项目管理的一些见解,指明了对研发技术人员如何进行有效激励的新思路。
对于该液压公司而言,主要的项目多数是新产品开发、产品设计改进、工艺改进等为提高公司效益的技术性项目,项目成员主要包括设计人员、工艺人员、工装设计人员、质量技术人员及其他技术人员。在对这些技术人员进行激励方面,华恒智信顾问团队建立了有效的薪酬激励体系——采取项目津贴的模式进行激励。
    对技术人员进行项目津贴激励时,其项目津贴的总收入,主要是从项目津贴、新增新产品收益、老产品的优化完善奖励和风险保障金四个方面来体现。
★ 项目津贴,主要是体现技术人员参与产品开发、产品设计改进、工艺改进、质量攻关等环节的工作业绩,根据项目的不同难易程度确定不同的项目津贴金额,通过项目过程中的履职情况、所承担角色责任予以发放。
对于项目津贴,其设定、发放与分配的方式主要是:
①根据项目的难易程度进行等级分类,不同难度的项目对应于不同数额的项目津贴
②项目津贴的发放核算到项目小组,项目小组成员根据个人能力的不同,即在项目过程中所承担的角色责任的不同划分为不同的等级,对应不同的项目奖金系数(如表二所示);根据参与项目的难易程度、项目成员人数及在项目中所承担的角色责任,计算出每个人所获得的项目津贴。这样,每个成员在项目中的作用就体现于其自身的努力与否,不需要别人的催促与强制管理,自觉性地去完成工作,使得项目负责人在项目管理中更为轻松自如。
③项目津贴采取预发制,以按月核算金额的方式进行发放,将项目周期按照月度分段计算金额。以避免项目周期太长而导致研发技术人员留不住的现象发生。
④按照自愿选择和组织分配的方式,鼓励技术人员多劳多得,进行多项目参与。
⑤对于项目任务无法履行或者胜任考核不足的技术人才,将采用降低安排项目等级的方式进行考核核定,以体现能力与责任挂钩、业绩与收入挂钩、鼓励多劳多得的绩效工资发放原则。
★ 新增新产品收益,指的是设计出新产品时所获得的收益;其目的是旨在提高技术人员的设计研发速度,增加新产品收益,从而增加个人收益。
★ 老产品的优化完善奖励
老产品的优化完善,主要体现在两个方面:①产品可靠性提高;②成本降低。当技术人员对老产品进行了一定的优化完善后,如果产品的可靠性更高了,并且在成本上有了一定的降低,则要对技术人员给予一定的奖励,以鼓励技术人员在开发新品的同时也要不断地完善优化老产品,打造产品优质品牌。
★ 风险保障金,来源于设计员项目津贴、新增新产品收益和老产品优化完善奖励的留存收益。公司可以为每一名研发技术人员设置一个奖金库,当项目收益过高时,可以有效地进行内部平衡;当项目较少没有额外项目奖励时,可以作为一种补偿形式进行发放,从而达到激励项目技术人员为了不断地充实自身奖金库而努力进行项目研发的目的。
项目津贴模式的运用,研发技术人员可以充分根据自身能力的高低参与项目,实现能力高者多得,参与多者多得,贡献大者多得,真正实现付出与回报的对等。让研发技术人员明白,其收入的高低完全是与其自身的能力、责任、贡献而息息相关的。
通过华恒智信顾问团队与该公司的共同努力,华恒智信顾问团队针对技术人员建立的薪酬激励的体系——项目津贴模式实现了顺利落地。该薪酬激励的体系成功解决了该企业所存在的如何对项目技术人员进行有效薪酬激励的问题,技术人员的积极性得到了很大的提高,对企业也不再牢骚满腹,从而能够为企业创造更多的价值,企业也得到了更长远快速的发展,实现了员工和企业的双赢。由此可见,对技术人员进行有效的薪酬激励是企业实现长远飞速发展的关键点。

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