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[原创] TTT“雕虫小技”系列之十七:课程开发的前奏----绩效偏差...

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发表于 2014-3-18 09:23:23 |只看该作者 |倒序浏览
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中人网论坛-blaze791101-(链接地址:http://community.chinahrd.net/forum.php?mod=viewthread&tid=761778)
TTT“雕虫小技”系列之十七:课程开发的前奏----“绩效偏差分析”

2 k* ?. o& }) @1 Y! \; t10年的TTT课程授课过程中,特别是讲授“课程开发与设计”时,我经常问学员:“课程开发的第一步骤是什么?”% x$ G( H# W- f+ y; ?) |
多数学员回答:“需求调查。”" j5 s) a3 T: F. v* P8 u1 L* ]
我会接着问:“需求调查之前应该做什么?”' {, z/ S1 N! Q% @
此时,就会引起学员的讨论,甚至是争论。常见答案有“确定调查方式、准备调查问卷、申请调查经费”等。
0 H# h( z8 d. ~" B3 S经过多年深入的研究和实践,我个人认为:在进行“需求调查”之前,一定要先进行“绩效偏差分析”。' U: g2 u! e0 X2 \/ O9 q

4 b9 F# G. ^# x第一,我们要清楚“培训的根本目的是什么?”
; l4 j: Y+ B+ J  b( [无论是因“内外部环境发生变化”而产生的“战略培训需求”,或是因“未能实现经营目标或为了实现未来经营目标”而产生的“业务培训需求”,还是因“员工岗位变动、人才储备”等产生的“个人培训需求”,从组织的角度出发,以上所有培训的根本目的都是“提高组织绩效”。通过“提高组织绩效”,帮助实现企业的根本使命“实现股东利益最大化和承担社会责任”。* W; F8 }2 y( l/ c4 b
9 r6 ]4 w3 L' d. d& v. o2 \
第二,我们要明白“影响组织绩效的因素有哪些?”
  x6 m* i# b3 ?9 W! @美国著名人力资源开发专家,宾夕法尼亚州立大学教授威廉·J.罗思韦尔先生在《掌握教学设计流程》一书中认为,影响组织绩效的因素可以分为三种----“外部环境因素”、“组织环境因素”和“员工能力因素”,共计18个小项。我个人认为,在这个18个因素中,能够明确通过“培训”解决的只有三个,即“知识(knowledge)、技能(skill)和态度(attitude)”,简称ASK。其他不能通过“培训解决方案”解决的因素,我们只能通过“管理解决方案”来解决,比如“重新规划战略、组织架构调整、薪酬制度调整”等等。/ |) [9 g  w# o9 D0 r; L& s5 a# t
9 Z# {/ x4 I7 s5 t% T
第三,我们要知道“什么是绩效偏差?”
( I+ m* `9 z1 m' D; y' S6 l偏差=现状-期望/标准
" W* U6 ?9 w$ I0 _偏差可以简单分为“正向偏差”和“负向偏差”,例如:% i( z, ~7 o/ J6 I

% O% _% K, g* V. r. F% n9 R+ N案例1:你期望每个月的收入是10000元,但现在每个月只有8000元左右,即产生了“负向偏差”;若现在每个月收入15000元,即产生了“正向偏差”。
- z% Z( L: m& L# Y5 ?案例2:你们企业制定的销售目标是500万/月,现在每月完成400万,即为“负向偏差”;若现在每月完成550万,即为“正向偏差”。) l! l: X6 `1 V
案例3:工人维修一个零部件需要2个工时,现在有工人得用3个工时,即为“负向偏差”;若有工人只需要1个工时,即为“正向偏差”。$ o0 m' o7 I4 B% D9 a& b; o
6 U' A9 Z. e2 Y
课堂上,我常问学员:“企业管理者关注‘正向偏差’多,还是关注‘负向偏差’多?”大部分学员会说:“关注‘负向偏差’多。”所以员工常抱怨“做好了,不一定有人管;做错了,一定遭人骂”。; h8 ?/ I) c, e1 A9 ^
其实,我们各级管理者一定要花精力关注所管辖范围内的“正向偏差”,这不仅利于对员工的即时激励,更重要的是可以研究、总结这些“正向偏差员工”高绩效的真正原因是什么,然后从中萃取有效的知识、工具、方法等,培训其他“负向偏差”的员工。从而提高组织整体绩效。7 |5 M$ h1 S$ Y
在这里,我要特别提醒:2 n; C9 t% b4 t+ U
1、如果我们只关注“标准”,我们最多只能达标;若我们关注“正向偏差”,我们很可能集体“超标”。
$ F" P8 T& c9 w, J/ M2、组织可以寻找外部标杆,但千万不要忽视内部标杆----“那些正向偏差者”。) j/ n* B4 `6 k8 K0 W0 N
) b& w( L6 N: Q& N/ G
第四,我们要掌握“如何分析组织绩效偏差?”0 |5 h# f7 F! B' n" ]
组织绩效偏差分析有很多专业人士提出很多工具和方法,我个人比较习惯使用斯旺森先生的“绩效诊断矩阵”和罗斯韦尔先生的“具体情境分析模型”。
% G9 d' z9 A. i& z绩效诊断矩阵:建议用于“战略培训需求”和“业务培训需求”。* d$ b; L; E& u2 H+ |. `' `) A/ q
具体情景分析模型:建议用于“个人培训需求”。
: @  C8 S: W, y. c$ x6 _  |, H(具体模型见:http://blog.sina.com.cn/s/blog_4af36e9e0101f77a.html# }7 m; |  Z8 n
在绩效诊断过程中,常要分析绩效偏差的具体原因,通常可以采取“试错法、专家/经验法和比较法”等三种方法寻找根因。因篇幅所限,暂且不表。5 m# V. }! D0 J4 K! j; }

4 `1 |4 t( C* m' \$ v  {第五,我们要科学地选择“培训解决方案?”
7 S+ b, b, F+ E6 O, Z通过第四步的绩效偏差分析,若绩效偏差的根因是“知识、技能和态度”,“培训”可以作为解决方案。若绩效偏差的根因是其他原因,比如制度、环境等因素造成,则选择“管理解决方案”。不然,培训就是浪费。
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4 U6 ~5 }1 ]8 q7 H8 d" S案例:小王和小李是同一家公司、同一级别的基层管理者,公司年终奖是保密的。2014年初,小王发现自己2013年的年终奖比2012年多了5000元,就很开心的请小李吃饭。喝了酒之后,小王“酒后吐真言”,告知了小李自己比去年多拿了5000元年终奖。小李一听,也“酒后吐真言”,告知小王自己今年比去年多拿6000元,并且总金额也比小王多1000元。小王听后不悦!
; {% F& {5 r, m  h% f  ^7 X) z. I春节后上班,部门刘经理发现,只要部门一开会,小王就会与小李发生冲突,于是就认为小王和小李沟通能力有待训练。刘经理向人力资源部申请让他们去听“沟通类”课程。
( u) i: P) v$ Q" {你认为,听过“沟通课”以后,小王会与小李进行高效的沟通吗?2 l+ K$ g) L3 I; J5 Z( V0 W$ \

" b% ?  }6 c% O* j: q我个人认为,上述案例中,小王和小李并不是因为沟通技巧的原因发生冲突,更可能的原因是小王对公司激励制度产生了不满,不敢与领导明说,产生迁怒行为,于是出现会义上与小李沟通不畅的问题。此时,采取“培训沟通技巧”的方法解决他们之间的矛盾,并不是明智的选择。甚至是糟糕的选择----浪费公司有限资源,又没有解决实际问题;同时员工多次发现培训未能解决自己的实际问题,以后参加培训的积极性会越来越差。
& u; K& `0 ]' k9 r7 V其实,在我们的企业培训中,这种“不弄清根因,盲目进行培训”、“培训内容与企业实际问题错位”的现象屡有发生。
) p2 l1 Z  X2 Q& i综上,培训真正的第一步应该是“绩效偏差分析”!' \# ]  W- s, g1 }- P0 c+ c

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