TTT“雕虫小技”系列之十七：课程开发的前奏----绩效偏差...

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TTT“雕虫小技”系列之十七：课程开发的前奏----“绩效偏差分析”

10年的TTT课程授课过程中，特别是讲授“课程开发与设计”时，我经常问学员：“课程开发的第一步骤是什么？”
' |6 Y& ?, s/ ^6 L9 p* z+ d多数学员回答：“需求调查。”
我会接着问：“需求调查之前应该做什么？”
- q6 r- n  m, \! l- X此时，就会引起学员的讨论，甚至是争论。常见答案有“确定调查方式、准备调查问卷、申请调查经费”等。
0 c( a3 m% G0 Z. ~& k" K经过多年深入的研究和实践，我个人认为：在进行“需求调查”之前，一定要先进行“绩效偏差分析”。
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, H6 g4 v3 p2 G/ i0 b第一，我们要清楚“培训的根本目的是什么？”
无论是因“内外部环境发生变化”而产生的“战略培训需求”，或是因“未能实现经营目标或为了实现未来经营目标”而产生的“业务培训需求”，还是因“员工岗位变动、人才储备”等产生的“个人培训需求”，从组织的角度出发，以上所有培训的根本目的都是“提高组织绩效”。通过“提高组织绩效”，帮助实现企业的根本使命“实现股东利益最大化和承担社会责任”。

第二，我们要明白“影响组织绩效的因素有哪些？”
美国著名人力资源开发专家，宾夕法尼亚州立大学教授威廉·J.罗思韦尔先生在《掌握教学设计流程》一书中认为，影响组织绩效的因素可以分为三种----“外部环境因素”、“组织环境因素”和“员工能力因素”，共计18个小项。我个人认为，在这个18个因素中，能够明确通过“培训”解决的只有三个，即“知识（knowledge）、技能（skill）和态度（attitude）”，简称ASK。其他不能通过“培训解决方案”解决的因素，我们只能通过“管理解决方案”来解决，比如“重新规划战略、组织架构调整、薪酬制度调整”等等。
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第三，我们要知道“什么是绩效偏差？”
% y! N1 c# m) C" E7 n# p偏差=现状-期望/标准
' Z8 Z/ b( b: ]/ D# s+ j" [1 ?偏差可以简单分为“正向偏差”和“负向偏差”，例如：
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案例1：你期望每个月的收入是10000元，但现在每个月只有8000元左右，即产生了“负向偏差”；若现在每个月收入15000元，即产生了“正向偏差”。
案例2：你们企业制定的销售目标是500万/月，现在每月完成400万，即为“负向偏差”；若现在每月完成550万，即为“正向偏差”。
7 `: b) B5 V/ F1 C案例3：工人维修一个零部件需要2个工时，现在有工人得用3个工时，即为“负向偏差”；若有工人只需要1个工时，即为“正向偏差”。
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课堂上，我常问学员：“企业管理者关注‘正向偏差’多，还是关注‘负向偏差’多？”大部分学员会说：“关注‘负向偏差’多。”所以员工常抱怨“做好了，不一定有人管；做错了，一定遭人骂”。
5 U0 J- s$ W- e# F- g8 G其实，我们各级管理者一定要花精力关注所管辖范围内的“正向偏差”，这不仅利于对员工的即时激励，更重要的是可以研究、总结这些“正向偏差员工”高绩效的真正原因是什么，然后从中萃取有效的知识、工具、方法等，培训其他“负向偏差”的员工。从而提高组织整体绩效。
在这里，我要特别提醒：
- j' b* ^" `. \" l1、如果我们只关注“标准”，我们最多只能达标；若我们关注“正向偏差”，我们很可能集体“超标”。
8 O5 [5 o4 v6 |+ X& r; X; H9 d% ^2、组织可以寻找外部标杆，但千万不要忽视内部标杆----“那些正向偏差者”。
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' N: Q- C- i6 l, g6 e" w* V第四，我们要掌握“如何分析组织绩效偏差？”
, X, }7 Y& A3 }6 @组织绩效偏差分析有很多专业人士提出很多工具和方法，我个人比较习惯使用斯旺森先生的“绩效诊断矩阵”和罗斯韦尔先生的“具体情境分析模型”。
8 R& P2 E' _3 r8 D' S) E3 S, o绩效诊断矩阵：建议用于“战略培训需求”和“业务培训需求”。
具体情景分析模型：建议用于“个人培训需求”。
& T0 O! |4 @/ f（具体模型见：http://blog.sina.com.cn/s/blog_4af36e9e0101f77a.html）
在绩效诊断过程中，常要分析绩效偏差的具体原因，通常可以采取“试错法、专家/经验法和比较法”等三种方法寻找根因。因篇幅所限，暂且不表。
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3 T  i: N) z5 g$ a# Y第五，我们要科学地选择“培训解决方案？”
通过第四步的绩效偏差分析，若绩效偏差的根因是“知识、技能和态度”，“培训”可以作为解决方案。若绩效偏差的根因是其他原因，比如制度、环境等因素造成，则选择“管理解决方案”。不然，培训就是浪费。

" z) U  b, `5 E案例：小王和小李是同一家公司、同一级别的基层管理者，公司年终奖是保密的。2014年初，小王发现自己2013年的年终奖比2012年多了5000元，就很开心的请小李吃饭。喝了酒之后，小王“酒后吐真言”，告知了小李自己比去年多拿了5000元年终奖。小李一听，也“酒后吐真言”，告知小王自己今年比去年多拿6000元，并且总金额也比小王多1000元。小王听后不悦！
春节后上班，部门刘经理发现，只要部门一开会，小王就会与小李发生冲突，于是就认为小王和小李沟通能力有待训练。刘经理向人力资源部申请让他们去听“沟通类”课程。
你认为，听过“沟通课”以后，小王会与小李进行高效的沟通吗?

  |& S, G  k0 b我个人认为，上述案例中，小王和小李并不是因为沟通技巧的原因发生冲突，更可能的原因是小王对公司激励制度产生了不满，不敢与领导明说，产生迁怒行为，于是出现会义上与小李沟通不畅的问题。此时，采取“培训沟通技巧”的方法解决他们之间的矛盾，并不是明智的选择。甚至是糟糕的选择----浪费公司有限资源，又没有解决实际问题；同时员工多次发现培训未能解决自己的实际问题，以后参加培训的积极性会越来越差。
& J4 j+ @) J1 ?5 A其实，在我们的企业培训中，这种“不弄清根因，盲目进行培训”、“培训内容与企业实际问题错位”的现象屡有发生。
综上，培训真正的第一步应该是“绩效偏差分析”！
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