成功=90%的知人+10%的善用

bosum2014

　　俗话说“人多力量大”“众人抬柴火焰高”。很多销售型的公司大规模的招人，于是就出现大批的招，大批的走的现象。毋庸置疑，很多公司都想拥有一个精兵强将的团队，能够在市场上所向披靡。但是打造一个虎狼之师，不是靠人堆砌出来的，而是找到合适的人，找到对的人就等于成功了90%，其余的10%就是如何管理这些对的人。企业管理者只要做好这两项，那么成功就是措手可及的事情。
　　1、找到对的人就等于成功了90%。
* N0 [# j  B$ j% W3 o" P, D　　任何事情都有一个key point，抓住它就可以解决90%的问题。在建立团队的使命感这件事情上的keypoint就是找对人。曾经有人说过一句很牛逼的话：“务虚的人在一个务实的团队当中活不下来。反之亦然。”每个团队都有它的气质，就像每个人都有自己的性格。味道对的人，他第一天来上班就会让人感觉他已经来了很久。味道不对的人，总有一天要离开。
　　请相信我，别以为自己能通过培训改变一个人的思维方式，那会让你付出90%的时间而只能获得10%的效果。你的团队文化塑造工作，90%取决于面试的那几十分钟。
; ^9 D* g( L1 s1 K( J: p$ K　　我们要的人需要具备这样一些特点：
" C. S9 t6 o$ c8 {# m6 A" ^　　自我驱动，有强烈的愿望成为一个出类拔萃的人，而非安安稳稳过小日子。
　　专注纯粹，愿意对所做的事情投入100%的精力，而非总是想着给自己留条后路。
　　勇敢乐观，敢于挑战高难度的任务，而非畏首畏脚。
　　善于学习，stay hungry，stay foolish，拥有持续进步的能力，而非坐吃山空。
1 x! K4 y* g4 c* n* A　　有责任心，看到问题能够指出问题并解决问题，而非视而不见或者抱怨别人。
　　有人可能会说，你要求太高了吧，这么完美的人哪有那么多啊?我想告诉大家一个残酷的真相：好的人才总是扎堆聚集的，因为他们很难在一个平庸的团队里生存，这就叫物以类聚丶人以群分。
　　如果你的要求很高，你就会有越来越多的高素质人才。如果你让平庸的人进入团队，那你就会让其他的人难过，最终让整个团队平庸。
  f* {6 Z' `8 V1 V: H　　只要找对了人，接下来就是如何管理这些人才的事了。一个好的，有效的管理才能激发出这些人才的潜能，。否则也有可能如一盘散沙，各做各的，不能互相协作共同达成目标。
6 y7 V& g# _; X! r# a. e: ?/ \　　2、激发员工的使命感而非灌输
　　没有人会为了别人的事业卖命，所以，别认为自己真的有能力给别人洗脑。你能做的仅仅是激发员工对于成就感的渴望，然后帮助员工去实现它。
　　我会问我的团队这几个问题——
　　你的梦想是什么?
　　你来公司想获得什么?
/ }/ ]4 I0 p1 F% j+ ]　　要获得这些东西，你会怎样做?
　　当员工自己回答完这几个问题之后，我就不用说什么了，他们已经知道自己该怎么做了。他们在实现自己梦想的同时，也会帮助公司实现自己的梦想。
　　3、远景目标要足够大，短期目标要比能力高一点
0 a5 U, S7 R+ p! Q) g　　成功不难，只是90%的的人在机会面前望而却步，因为害怕失败而放弃。其实你只要做了，就直接打败90%的人。所以，要获得足够大的成就，先要有足够大的梦想，然后勇敢的去尝试。千万别不好意思画饼，这个饼不是画给老板的，它是画给员工的。你不给大家一个遥不可及的梦，大家怎么有动力跟着你去改变世界呢?
4 |. q4 d1 A" H( l8 W- r　　远景目标是用来憧憬的，它的作用是给团队指明方向。短期目标是用来激励的，它的作用是给团队加满油。以博商管理研究院这么多年的人才培训经历来看，对员工最大的激励不是薪水和职位，而是成长。如果你给了团队一个高于他们现在能力的目标，帮助他们完成了，让他们获得了成长，那种感觉是极其美妙的。
　　4、信任驱动而非KPI驱动
5 M/ ^9 o4 b1 }, ^5 e! d　　开过车的朋友可能会有这样的经历：如果一个人坐在副驾驶的位子上总是指挥你，一会儿大叫前面有人赶快刹车，一会儿说你怎么还不变道，无论他是谁，你都会有想把他推下车去的冲动吧。
　　谁都不愿意被像个提线木偶那样摆弄。如果你想让员工把工作当作自己的事情来做，就要把他当成年人对待，给他足够的信任，管理他的工作目标而非工作过程。如果你给员工KPI，那你只能收获KPI的结果。如果你给他信任，那你会收获更多。
1 u& B9 s5 m; {- x" V. H　　5、打破权威，分散决策
6 a1 v- v) a( q, G. [　　团队必须要有领导，但是最好不要有权威。没有人是全知全能的，这是谁都知道的常识，为什么一定要让某个人承担所有的决策责任呢?
# @. I& T: Q1 |8 g9 _　　树立权威对团队的伤害是非常大的，它会让团队成员放弃独立思考的能力，放弃自己的责任，他们会说：“因为当时老板说要怎样怎样，所以我们才失败了。其实如果那样，我们就不会输。”
　　勇敢的把权力分散下去吧，那不会给你带来多少损失，却会给你带来极大的收益。信任你的下属比你更加专业，他们的信息比你更全面和及时。最关键的是，你只有给了他们权力，他们才愿意承担责任。
6 e: @& O7 H% y- k8 t/ J/ ]; w2 W　　信任是一种对人的尊重，对人的欣赏，对人的肯定，能使发挥出最大的工作热情，全身心投入到工作中去。
" S& m* x9 E1 }　　6、同甘共苦的经历
  D3 [" ^( C/ v. ^  H3 o# [2 x, W) Q7 ]$ J　　俗话说四种人是最铁的：一起扛过枪，一起同过窗，一起嫖过娼，一起分过脏。话糙理不糙，共同的经历丶共同的回忆，是一个团队最好的精神黏合剂。
　　7、足够的物质回报
* E2 ?; h0 p4 g( A- z2 j　　大学有云：“财聚***散，财散***聚”再多的钱可能也买不到员工的使命感，但是没有足够的钱，员工一定没有使命感。
: A4 d% }- t' `0 z$ g8 `* I: K$ g　　所以管理者在管理中除了要舍得权力，还要善于舍财，善于用钱制造和谐和快乐，舍一尺而得一丈，何乐而不为呢?
) m( ]' _; _$ h4 v　　8、足够的上升空间
7 b+ w% {& x( T　　好的人才离开，无非就是两个原因，一是钱没给够，二是做的事情没有挑战。原地踏步会让人没有安全感，员工害怕自己没有进步而被职场淘汰，只有不断进取才会感觉到安全。
　　员工和公司其实是在赛跑。公司跑得快，员工会被淘汰;员工跑得快，公司会被淘汰。
　　9、信息的充分透明
　　在科层制的组织架构下，信息壁垒处处可见——部门和部门之间互相不了解，领导和一线员工互相不了解，员工和员工互相不了解。如果团队成员互相都不熟悉，怎么可能有共同的使命感呢?
9 M  j2 z- {) _/ X　　彭蕾曾经在阿里巴巴组织部大会上，点名批评了那些从来没有登陆过阿里味(阿里巴巴员工论坛)的高管，并要求所有高管必须经常上阿里味，她的目的无非是让管理层听得到一线的声音。
　　10、超越工作的伙伴关系
$ Y: w, [, U! G9 `" s' f　　当前面这些条都做到的时候，这个团队一定就不是简单的工作关系了，它一定是超越工作的伙伴关系，每个人都会开心的喊出“I love my team!”
　　如果一个管理者能把团队打造成一个和谐的大家庭，没有等级制度，没有你的我的。那么作为家庭的一员又怎会不为家庭的目标而努力奋斗。如果家庭之间的成员兄友弟恭的话，那么又怎么会有勾心斗角，而不团结一致呢?所以说，想要拥有一个精兵强将的团队，首先还是要找对的人，其次就是管理好这些人才，那么就不愁大业不成了。