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俗话说“人多力量大”“众人抬柴火焰高”。很多销售型的公司大规模的招人,于是就出现大批的招,大批的走的现象。毋庸置疑,很多公司都想拥有一个精兵强将的团队,能够在市场上所向披靡。但是打造一个虎狼之师,不是靠人堆砌出来的,而是找到合适的人,找到对的人就等于成功了90%,其余的10%就是如何管理这些对的人。企业管理者只要做好这两项,那么成功就是措手可及的事情。$ j" d% ?! i2 j. G+ x- ?4 B
1、找到对的人就等于成功了90%。
9 U7 \5 t+ X/ ]- U0 J" M 任何事情都有一个key point,抓住它就可以解决90%的问题。在建立团队的使命感这件事情上的keypoint就是找对人。曾经有人说过一句很牛逼的话:“务虚的人在一个务实的团队当中活不下来。反之亦然。”每个团队都有它的气质,就像每个人都有自己的性格。味道对的人,他第一天来上班就会让人感觉他已经来了很久。味道不对的人,总有一天要离开。# R3 R z; A t3 _% B" \
请相信我,别以为自己能通过培训改变一个人的思维方式,那会让你付出90%的时间而只能获得10%的效果。你的团队文化塑造工作,90%取决于面试的那几十分钟。
2 `+ B. l* n6 s7 s8 a 我们要的人需要具备这样一些特点:
. A1 V6 h1 v" F 自我驱动,有强烈的愿望成为一个出类拔萃的人,而非安安稳稳过小日子。. b0 d: L5 u" G3 f8 g4 ^
专注纯粹,愿意对所做的事情投入100%的精力,而非总是想着给自己留条后路。% I0 [( j8 i" t/ b
勇敢乐观,敢于挑战高难度的任务,而非畏首畏脚。, c- ]8 H7 ~$ i! I( }
善于学习,stay hungry,stay foolish,拥有持续进步的能力,而非坐吃山空。
! r5 G9 A3 I p/ M 有责任心,看到问题能够指出问题并解决问题,而非视而不见或者抱怨别人。; v$ ^" G7 n( `5 \
有人可能会说,你要求太高了吧,这么完美的人哪有那么多啊?我想告诉大家一个残酷的真相:好的人才总是扎堆聚集的,因为他们很难在一个平庸的团队里生存,这就叫物以类聚丶人以群分。! [4 ^4 S s% x
如果你的要求很高,你就会有越来越多的高素质人才。如果你让平庸的人进入团队,那你就会让其他的人难过,最终让整个团队平庸。
' ^* o9 w. V" _' b7 J5 Z 只要找对了人,接下来就是如何管理这些人才的事了。一个好的,有效的管理才能激发出这些人才的潜能,。否则也有可能如一盘散沙,各做各的,不能互相协作共同达成目标。& v+ K* o/ t+ T2 {
2、激发员工的使命感而非灌输# e) D3 b& E# k# A: u4 x
没有人会为了别人的事业卖命,所以,别认为自己真的有能力给别人洗脑。你能做的仅仅是激发员工对于成就感的渴望,然后帮助员工去实现它。
! o9 y Z3 @# N) m 我会问我的团队这几个问题——
3 ^# K; F1 h" e4 U# \ 你的梦想是什么?
6 W B3 x* T3 j* G5 e. ` 你来公司想获得什么?
* L1 W3 N$ T/ w( s X 要获得这些东西,你会怎样做?2 Q* X: y6 c9 R2 M4 H
当员工自己回答完这几个问题之后,我就不用说什么了,他们已经知道自己该怎么做了。他们在实现自己梦想的同时,也会帮助公司实现自己的梦想。+ m* K) Y) H. k
3、远景目标要足够大,短期目标要比能力高一点
+ i r* |( H; Y/ S F+ [& B" ` 成功不难,只是90%的的人在机会面前望而却步,因为害怕失败而放弃。其实你只要做了,就直接打败90%的人。所以,要获得足够大的成就,先要有足够大的梦想,然后勇敢的去尝试。千万别不好意思画饼,这个饼不是画给老板的,它是画给员工的。你不给大家一个遥不可及的梦,大家怎么有动力跟着你去改变世界呢?
8 m6 _/ ?+ A/ S: K2 G 远景目标是用来憧憬的,它的作用是给团队指明方向。短期目标是用来激励的,它的作用是给团队加满油。以博商管理研究院这么多年的人才培训经历来看,对员工最大的激励不是薪水和职位,而是成长。如果你给了团队一个高于他们现在能力的目标,帮助他们完成了,让他们获得了成长,那种感觉是极其美妙的。9 W- r) z; u% u1 G' {' o" F3 U
4、信任驱动而非KPI驱动9 A; I8 b" H4 y$ X4 ]2 j& ]
开过车的朋友可能会有这样的经历:如果一个人坐在副驾驶的位子上总是指挥你,一会儿大叫前面有人赶快刹车,一会儿说你怎么还不变道,无论他是谁,你都会有想把他推下车去的冲动吧。* }" t5 S9 v& j& P ^" s
谁都不愿意被像个提线木偶那样摆弄。如果你想让员工把工作当作自己的事情来做,就要把他当成年人对待,给他足够的信任,管理他的工作目标而非工作过程。如果你给员工KPI,那你只能收获KPI的结果。如果你给他信任,那你会收获更多。: Q: B. v" l" Z" j
5、打破权威,分散决策/ m' f# Q- u P
团队必须要有领导,但是最好不要有权威。没有人是全知全能的,这是谁都知道的常识,为什么一定要让某个人承担所有的决策责任呢?
) Z4 `) T( H( F- g2 T( f r 树立权威对团队的伤害是非常大的,它会让团队成员放弃独立思考的能力,放弃自己的责任,他们会说:“因为当时老板说要怎样怎样,所以我们才失败了。其实如果那样,我们就不会输。”
5 X9 o U; V. C% c* [; @0 t 勇敢的把权力分散下去吧,那不会给你带来多少损失,却会给你带来极大的收益。信任你的下属比你更加专业,他们的信息比你更全面和及时。最关键的是,你只有给了他们权力,他们才愿意承担责任。( `+ n8 g% v& c
信任是一种对人的尊重,对人的欣赏,对人的肯定,能使发挥出最大的工作热情,全身心投入到工作中去。
1 b5 {% H2 h/ L6 b' G: p' F0 z 6、同甘共苦的经历
7 ~7 Q. @% @' q8 p+ c 俗话说四种人是最铁的:一起扛过枪,一起同过窗,一起嫖过娼,一起分过脏。话糙理不糙,共同的经历丶共同的回忆,是一个团队最好的精神黏合剂。
8 f# ]# M# p$ d3 c$ v, y" N0 K 7、足够的物质回报. i0 `8 d" n4 u
大学有云:“财聚***散,财散***聚”再多的钱可能也买不到员工的使命感,但是没有足够的钱,员工一定没有使命感。5 ^. o4 s& A' g; n
所以管理者在管理中除了要舍得权力,还要善于舍财,善于用钱制造和谐和快乐,舍一尺而得一丈,何乐而不为呢?
* R9 M1 t1 _5 \6 L! H 8、足够的上升空间, y6 z& H: A0 V- @/ i7 B
好的人才离开,无非就是两个原因,一是钱没给够,二是做的事情没有挑战。原地踏步会让人没有安全感,员工害怕自己没有进步而被职场淘汰,只有不断进取才会感觉到安全。
# `1 F7 N/ A0 j 员工和公司其实是在赛跑。公司跑得快,员工会被淘汰;员工跑得快,公司会被淘汰。$ ~5 `( I1 s# z+ |9 d
9、信息的充分透明- R$ q+ x. Z5 W7 [! |
在科层制的组织架构下,信息壁垒处处可见——部门和部门之间互相不了解,领导和一线员工互相不了解,员工和员工互相不了解。如果团队成员互相都不熟悉,怎么可能有共同的使命感呢?+ u+ B/ d* H7 p* C. \
彭蕾曾经在阿里巴巴组织部大会上,点名批评了那些从来没有登陆过阿里味(阿里巴巴员工论坛)的高管,并要求所有高管必须经常上阿里味,她的目的无非是让管理层听得到一线的声音。/ p- g% y2 t. N# r% M$ w
10、超越工作的伙伴关系3 }3 z6 S/ P9 Q% X
当前面这些条都做到的时候,这个团队一定就不是简单的工作关系了,它一定是超越工作的伙伴关系,每个人都会开心的喊出“I love my team!”
+ ~% u* R$ h+ p9 d 如果一个管理者能把团队打造成一个和谐的大家庭,没有等级制度,没有你的我的。那么作为家庭的一员又怎会不为家庭的目标而努力奋斗。如果家庭之间的成员兄友弟恭的话,那么又怎么会有勾心斗角,而不团结一致呢?所以说,想要拥有一个精兵强将的团队,首先还是要找对的人,其次就是管理好这些人才,那么就不愁大业不成了。- R) m; l9 v0 E0 n1 {
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