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俗话说“人多力量大”“众人抬柴火焰高”。很多销售型的公司大规模的招人,于是就出现大批的招,大批的走的现象。毋庸置疑,很多公司都想拥有一个精兵强将的团队,能够在市场上所向披靡。但是打造一个虎狼之师,不是靠人堆砌出来的,而是找到合适的人,找到对的人就等于成功了90%,其余的10%就是如何管理这些对的人。企业管理者只要做好这两项,那么成功就是措手可及的事情。$ U7 G z1 q6 a: O4 g9 P% A
1、找到对的人就等于成功了90%。
1 Q$ } l% b/ `9 D% X/ Q' t 任何事情都有一个key point,抓住它就可以解决90%的问题。在建立团队的使命感这件事情上的keypoint就是找对人。曾经有人说过一句很牛逼的话:“务虚的人在一个务实的团队当中活不下来。反之亦然。”每个团队都有它的气质,就像每个人都有自己的性格。味道对的人,他第一天来上班就会让人感觉他已经来了很久。味道不对的人,总有一天要离开。
5 t, R! T [* U7 z; t8 y 请相信我,别以为自己能通过培训改变一个人的思维方式,那会让你付出90%的时间而只能获得10%的效果。你的团队文化塑造工作,90%取决于面试的那几十分钟。
6 T/ F) i7 X9 u: m+ U- o 我们要的人需要具备这样一些特点:, u; h: S/ ~# _) Z
自我驱动,有强烈的愿望成为一个出类拔萃的人,而非安安稳稳过小日子。6 {4 ?5 B6 a4 S3 E# a4 a+ c4 l
专注纯粹,愿意对所做的事情投入100%的精力,而非总是想着给自己留条后路。
7 ^ ]9 X" R( W 勇敢乐观,敢于挑战高难度的任务,而非畏首畏脚。
7 @0 \( M( o! n* n- A W6 \) T 善于学习,stay hungry,stay foolish,拥有持续进步的能力,而非坐吃山空。
5 |1 E3 ^6 O/ O, r! f" J+ U# p$ J 有责任心,看到问题能够指出问题并解决问题,而非视而不见或者抱怨别人。4 t2 {$ |$ V. N; h
有人可能会说,你要求太高了吧,这么完美的人哪有那么多啊?我想告诉大家一个残酷的真相:好的人才总是扎堆聚集的,因为他们很难在一个平庸的团队里生存,这就叫物以类聚丶人以群分。
: I/ V7 j* X. G& D4 F: a 如果你的要求很高,你就会有越来越多的高素质人才。如果你让平庸的人进入团队,那你就会让其他的人难过,最终让整个团队平庸。9 g1 D7 \( k9 w- r: Y- C5 f
只要找对了人,接下来就是如何管理这些人才的事了。一个好的,有效的管理才能激发出这些人才的潜能,。否则也有可能如一盘散沙,各做各的,不能互相协作共同达成目标。
7 G. O! n7 o! k( m& ? 2、激发员工的使命感而非灌输. n, C% y" K' d: w
没有人会为了别人的事业卖命,所以,别认为自己真的有能力给别人洗脑。你能做的仅仅是激发员工对于成就感的渴望,然后帮助员工去实现它。
9 q; @+ ]( X# z* d+ e 我会问我的团队这几个问题——- v. L( \& ^! c8 ~- h8 d, |
你的梦想是什么?
+ D: q5 C6 h' f8 g 你来公司想获得什么?
/ [8 T3 [. j7 W k$ _# ]% g 要获得这些东西,你会怎样做?. x( Z0 l6 y* ^+ N) T/ d( c; P" x
当员工自己回答完这几个问题之后,我就不用说什么了,他们已经知道自己该怎么做了。他们在实现自己梦想的同时,也会帮助公司实现自己的梦想。: \2 a, ?6 W- d' r# A% q
3、远景目标要足够大,短期目标要比能力高一点
% O4 v5 q- q/ ^1 Z; M0 | 成功不难,只是90%的的人在机会面前望而却步,因为害怕失败而放弃。其实你只要做了,就直接打败90%的人。所以,要获得足够大的成就,先要有足够大的梦想,然后勇敢的去尝试。千万别不好意思画饼,这个饼不是画给老板的,它是画给员工的。你不给大家一个遥不可及的梦,大家怎么有动力跟着你去改变世界呢?
' c: d, w/ o5 s/ s1 L3 K 远景目标是用来憧憬的,它的作用是给团队指明方向。短期目标是用来激励的,它的作用是给团队加满油。以博商管理研究院这么多年的人才培训经历来看,对员工最大的激励不是薪水和职位,而是成长。如果你给了团队一个高于他们现在能力的目标,帮助他们完成了,让他们获得了成长,那种感觉是极其美妙的。
- H) ` o. C* e* ?% r 4、信任驱动而非KPI驱动
# |# M7 J' ^5 n$ O 开过车的朋友可能会有这样的经历:如果一个人坐在副驾驶的位子上总是指挥你,一会儿大叫前面有人赶快刹车,一会儿说你怎么还不变道,无论他是谁,你都会有想把他推下车去的冲动吧。
$ h8 N3 V t; {* s2 d 谁都不愿意被像个提线木偶那样摆弄。如果你想让员工把工作当作自己的事情来做,就要把他当成年人对待,给他足够的信任,管理他的工作目标而非工作过程。如果你给员工KPI,那你只能收获KPI的结果。如果你给他信任,那你会收获更多。! L9 x. P' ~: v; f: C# Y% t
5、打破权威,分散决策# ~* c( j4 j# e2 ~* D! b; l
团队必须要有领导,但是最好不要有权威。没有人是全知全能的,这是谁都知道的常识,为什么一定要让某个人承担所有的决策责任呢?
; E: A: y; D( ? 树立权威对团队的伤害是非常大的,它会让团队成员放弃独立思考的能力,放弃自己的责任,他们会说:“因为当时老板说要怎样怎样,所以我们才失败了。其实如果那样,我们就不会输。”
0 ]0 [3 F6 G. w; h7 r/ J" u 勇敢的把权力分散下去吧,那不会给你带来多少损失,却会给你带来极大的收益。信任你的下属比你更加专业,他们的信息比你更全面和及时。最关键的是,你只有给了他们权力,他们才愿意承担责任。# o7 q% V, ~' W% b+ r" Y: [
信任是一种对人的尊重,对人的欣赏,对人的肯定,能使发挥出最大的工作热情,全身心投入到工作中去。/ m, Y6 T9 e/ E6 e) Z2 x0 C
6、同甘共苦的经历
7 E' i, h" I( v# w 俗话说四种人是最铁的:一起扛过枪,一起同过窗,一起嫖过娼,一起分过脏。话糙理不糙,共同的经历丶共同的回忆,是一个团队最好的精神黏合剂。
p6 X7 G6 b: N. f+ @ 7、足够的物质回报
7 O7 E* N, {# e; j. C2 u 大学有云:“财聚***散,财散***聚”再多的钱可能也买不到员工的使命感,但是没有足够的钱,员工一定没有使命感。
' X! B4 }% C: U% @6 z \7 |# M/ \ 所以管理者在管理中除了要舍得权力,还要善于舍财,善于用钱制造和谐和快乐,舍一尺而得一丈,何乐而不为呢?
+ [6 R" C% B8 a& O4 T1 |+ K3 n! L 8、足够的上升空间! O5 S& K+ j1 R3 h+ X
好的人才离开,无非就是两个原因,一是钱没给够,二是做的事情没有挑战。原地踏步会让人没有安全感,员工害怕自己没有进步而被职场淘汰,只有不断进取才会感觉到安全。
: `/ k5 G$ F& Z) Q u8 e 员工和公司其实是在赛跑。公司跑得快,员工会被淘汰;员工跑得快,公司会被淘汰。
# `8 c e8 f* s C1 T. L 9、信息的充分透明8 N5 ^/ f$ J: l( X8 a5 F0 |1 N5 u
在科层制的组织架构下,信息壁垒处处可见——部门和部门之间互相不了解,领导和一线员工互相不了解,员工和员工互相不了解。如果团队成员互相都不熟悉,怎么可能有共同的使命感呢?. O" B0 M# Z5 I% h6 F$ O4 h' f
彭蕾曾经在阿里巴巴组织部大会上,点名批评了那些从来没有登陆过阿里味(阿里巴巴员工论坛)的高管,并要求所有高管必须经常上阿里味,她的目的无非是让管理层听得到一线的声音。, D& T& O. K! z1 N$ C- P4 l" p7 i
10、超越工作的伙伴关系
9 k0 W; L, K1 B9 o 当前面这些条都做到的时候,这个团队一定就不是简单的工作关系了,它一定是超越工作的伙伴关系,每个人都会开心的喊出“I love my team!”
" E/ k/ W: t* l; ` 如果一个管理者能把团队打造成一个和谐的大家庭,没有等级制度,没有你的我的。那么作为家庭的一员又怎会不为家庭的目标而努力奋斗。如果家庭之间的成员兄友弟恭的话,那么又怎么会有勾心斗角,而不团结一致呢?所以说,想要拥有一个精兵强将的团队,首先还是要找对的人,其次就是管理好这些人才,那么就不愁大业不成了。
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