小公司绩效考核问题

Daisy2011

      大家好，我们公司很小，加上销售员七十人左右，销售员占一半，后勤人员的绩效考核领导还是比较看重的，目前我们实行的是直接领导+综合能力打分制，直接领导打分占60%，综合能力是经理级以上人员进行评分，占40%，半年一次考核。主管及以上人员一起评定，一般员工一起评定。
      最后结果出来感觉也不是很合理，主要有几点：1、不是同部门直接进行对比，部门领导在打分时有时会偏袒本部门人员，打分较高，60%这块比例较大，对其他人员不是很公平；2、考核时间较长，激励效果不明显；3、评分存在很大的主观效应，一般上面领导对于某些员工不是很熟悉。
$ m5 [+ i5 k( l      对于我们这样小公司的绩效考核，我也很头疼，不知道怎么样去做才能相对公平一些。各位大侠们不知有什么高见？还有大家公司的绩效考核都是怎么做的，尤其是小公司？谢过~~
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　1.1制定目的
1 h1 t# p7 A3 W5 ?" a0 _% a  `　　为了对员工的工作业绩、能力、态度进行客观评价，达到调动员工积极性，促进工作效率提高的目的，特制定本办法。
2 ]2 X8 P" I5 o* N+ P　　1.2适用范围
% k9 W! C% M0 @6 ]- o: R　　部门经理及以下在册人员。正副总监、正副总师（含总助）以上职务人员由总经理负责。试用期人员不参加考核。
# m1 K% f0 `1 X+ ]; O　　1.3权责单位
2 p7 ?6 ~# M: q% R* b- q" o5 _. J　　（1）本办法制定、修改、废止的起草由人力资源部负责。
　　（2）本办法制定、修改、废止由职工代表大会审议通过，总经理批准后执行。
　　1.4管理单位
　　人力资源部为本办法管理单位。
　　1.5考核机构
　　（1）公司考评委员会由公司领导组成。
　　（2）部门考评小组由部门经理和主管以上人员组成。
4 M' h& k0 r% ^1 e　　1.6考核权责
" a% T* ?7 r2 C5 V　　（1）正副总监、正副总师（含总助）以上职务人员，由总经理直接或授权有关部门进行考核。
& @4 {5 J( M  Y2 ?8 e8 `7 y　　（2）主管以上干部由直接主管负责初考，总监（或分管副总）负责复考，人力资源部备案。阶段考核和年终考核由考评委员会审核，总经理批准，人力资源部备案。
, S5 b* F& W5 [8 V2 V* q　　（3）员工由直接主管负责初考，部门经理复考，再由总监审核，人力资源部备案。
4 V& A: e  j: Q2 Y4 @6 {, \　　2.考核规定
1 v# N1 t' c& z/ f: v0 C0 U　　2.1考核区分
　　考核分月度考核、阶段考核、年终考核三类。
　　每阶段和年度考核结束后，公司将依考评结果组织召开例会或以简报的形式予以通报，总结上期工作，明确下期任务。
　　2.2月度考核
　　（1）考核统计周期为自然月度周期，月度考核于次月1日～2日进行。每月15日之前（含15日）试用期结束的员工参加月度考核。
2 \- \8 k) A0 P/ {- ^4 k# Y　　（2）总监依据月度kpi指标完成情况对下属各部门进行考核。
, O" ]6 I1 @. \0 A2 m　　（3）月度考核主要依据工作能力及态度进行考核。绩效考核表于每月2日前送人力资源部备案。其中，对部门经理考核时kpi考核项目所得的分值等于部门考核的分值。
$ X- u1 ?* z5 V　　（4）每月3日人力资源部将考核后确定的部门绩效薪资额度通知各部门，由总监、部门经理填报《员工月（阶段）考核薪资发放表》或《干部月（阶段）考核薪资发放表》，于5日前报人力资源部审核发放。
　　2.3阶段考核
; q, I' `6 T* |: ]　　（1）阶段考核统计周期：
　　“五.一”为当年2月份～4月份；
　　“十.一”为当年5月份～8月份；
% {% a' C! Q1 B7 f　　“春节”为当年9月份～次年1月份。
　　（2）阶段考核定为“五.一”、“十.一”和春节前，时间另行通知。
& A8 n# p9 Y! l5 o0 B　　（3）考核步骤同月度考核。考核内容主要依据经营业绩、对公司贡献程度及预算完成情况进行考核。
　　2.4年终考核
　　（1）每年初进行上一年度的考核。
. w7 U# @) u2 F3 K　　（2）考核步骤同月度考核。考核内容主要依据经营业绩、对公司贡献程度及预算完成情况进行考核。
　　（3）进公司不满半年的人员不参加年终考核。
0 ?. U% J8 w! x/ q　　2.5考核评分标准
# o( a9 I. T# M6 N8 R( O+ W　　2.5.1考核评分标准如下：
* x5 w. ^& G) d% s! X: |　　考评指标的评分为5分制，即满分为5分。5、4、3、2、1分别代表其区间得分标准。按照考核项目的实际值计算出应得分数（四舍五入，保留一位小数）。
' w2 U# f5 Q; e) C" D1 Z+ F# R% A: b. v　　上区间标准值点—实际值
6 f; @; L3 n/ Q' \　　应得分数=上区间标准值点对应分数
; U; Z8 J: z; A- ~& F　　上区间标准值点—下区间标准值点
! `# ^$ Q  ^# m　　例1：
　　指标得分标准资料来源
　　54321
　　当月销售收入1500万元1300万元1100万元900万元700万元财务部
　　销售部门当月销售收入1250万元，则其得分的计算方式为：
　　1300—1250
6 t" w  }& m8 v- f; a" L" G. z　　应得分数=4—————————=3.8
　　1300—1100
6 R) z. h$ ~' ~3 e: N　　例2：
　　指标得分标准资料来源
/ y! q6 h' Q2 y& y4 v( r  L4 l　　54321
　　人力资源规划规划超前，极好的辅助经营活动开展规划合理，完全满足经营活动要求规划基本合理，基本满足经营活动要求规划存在问题，不能满足经营活动要求规划发生偏差，妨碍经营活动开展人力资源部
　　人力资源规划工作成果介于5分和4分之间，则该指标当期考评得分为4.1~4.9分（保留一位小数）。
6 y' c. {' M% T+ X, h! S　　2.5.2出勤考核
# p) s8 b' e. B5 t　　公司月份出勤情况依据（）所设条件予以考核和计算：
/ E8 U' P2 l" j9 x$ z3 k! v　　（1）全月迟到四次以内，且无早退、旷工或其他事病假记录者，纪律性项可不扣分；
　　（2）全月迟到两次以内，无早退、旷工记录，其请事病假记录仅一次，纪律性项可不扣分；
　　（3）全月迟到两次以内，请事病假一次以内，自第三次迟到或第二次请事病假，按纪律性项扣三分之一分，至全额扣除为止；
( ~0 y3 z: O5 w! P" D　　（4）全月凡有早退或旷工（全月迟到超过六次也以旷工论），纪律性项不予给分。
/ \/ @* ^4 ]+ R　　2.6考核得分计算方法
　　（1）月度考核得分即为当月考评分数。
0 m2 s+ Y; Q& n　　（2）阶段考核得分计算：
　　阶段考核得分＝本考核阶段内各月度考核得分的平均分系数
　　1　　　　阶段考核评分≥3.5；
! U% |) n% c' A/ D. w, ]6 h　　系数＝　　0.5　　　1<阶段考核评分<3.5；
3 q$ ]) V& T, X　　0　　　　阶段考核评分≤1；或者出现月度考核得分≤1。
3 d2 c8 P; o: n. [" u) w+ _% ?0 y　　例：“十.一”阶段考核得分计算：
. G" z* M9 [3 P5 I　　设其中5月、6月、7月、8月的月度考核得分的平均分为4分。
5 W; {3 z0 T! A( R5 `5 L3 W& ~　　如阶段考核评分为3.5分，则阶段考核得分为4分1＝4分；
　　如阶段考核评分为2分，则阶段考核得分为4分0.5＝2分；
. V6 ?" M7 a) z* v6 @2 Y　　如阶段考核评分为1分，则阶段考核得分为4分0＝0分；
　　（3）年终考核得分计算
5 d, l1 A$ L' }: F4 D4 j　　年终考核得分＝本年度内各月度及阶段考核得分的平均分系数
+ d* _. R; L3 m( W" F2 V　　1　　年终考核评分≥3.5；
　　系数＝　　0.5　1<年终考核评分<3.5；
　　0　　年终考核评分≤1；或者出现月度或阶段考核得分≤1。
0 O3 C( ]5 j  m* ?+ T5 [: Z" u　　2.7考核列等
4 s3 u/ O% {6 f  s. K　　（1）考核得分4.5～5.0分（含4.5分）为a等
　　（2）考核得分3.5～4.4分（含3.5分）为b等
　　（3）考核得分2.5～3.4分（含2.5分）为c等
　　（4）考核得分1.1～2.4分（含1.1分）为d等
+ E- M( k6 r, q6 c' [! E) u　　（5）考核得分0～1.0分为e等
, O6 k4 l  c) V" P" G. h: C! V: a$ l8 s　　2.8年终考核列等限制及调薪方式
　　（1）员工考核列等比例及调薪方式原则上为：
　　a等10％，升3级；
8 t6 |# F0 B3 p5 D; q4 i" g　　b等25％，升2级；
　　c等40％，升1级；
9 H% T- y0 E4 A$ l　　d等20％，不升级；
　　e等5％，降一级并调整岗位或解除劳动合同。
　　（2）经理（含经理）以下干部考核列等比例及调薪方式原则上为：：
. E8 R7 m6 Y4 S0 |0 n　　a等3％，升2级；
6 B1 z5 R. J! P$ D* U1 X) ~　　b等7％，升1级。
' Y1 W1 x# a! G0 D1 O　　（3）经理以上人员由办公会议讨论，总经理提议，董事长审批。
& {9 U9 t& [% n6 j1 Y# o5 E　　3．其它事项
　　（1）新进人员试用期满后，由所在部门填报《试用期满考核表》，送人力资源部作为聘任工作依据。
　　（2）员工考核由人力资源部督导复查，以期公平。

tinapeipei

分开考核：研发、制造、职能；

Sarah_

我也很头疼这个，前段时间做了份比较详尽的考核计划，结果领导看了以后觉得太复杂， 不适合我们小公司，我就有点迷茫了，太简单了又没有效果，不知道该怎么下手，有没有高人指点一下，非常感谢！

漫漫其路行

就你这三个问题讨论下：
# Y* \9 I4 ^5 r1、就是所谓的领导评分尺度问题，领导评分尺度不一是没法避免的问题，即使领导们按照同一个尺度去评估了，大家也会认为是不公平的，我有几个想法，上策就是采取多领导评估的方式，毕竟我们是小公司，几个领导采取合议的方式确定人员等级是比较合理的方式吧，中策是如果我们部门设置不多的话，就不要拉开对比了，而是采取各个部门按照部门绩效分配等级比例和名额的方式，下策就是在评估的时候对指标进行详细的定义，明确清晰的评估标准等。
$ g6 M) a3 y' m; s7 f9 X. v2、至于说考核周期的问题，如果我们是职能部门考核的话，半年足够了，季度和月度是折腾自己呢
* ^" ~, D2 W# C" C5 m3、主观效应是可以一定程度缓解的，毕竟我们是小公司，采取正式的述职，让员工就着业绩指标讲解自己的工作业绩实例，然后评估，效果会好些。

当然，我感觉最核心的是，对于小公司来说，绩效考核应该更灵活更亲和，应该成为大家一起沟通的方式，而不是一个勾心斗角的舞台。小公司的人力资源来说，企业文化建设似乎更重要，别企业不太大，大企业病一堆了。

无与伦比369

对于小公司来说，重在落实，管理者的重心不在员工管理上，而在经营效益上，所以对他们来说怎么方便怎么简单怎么省事就怎么样办。对于大部分小公司来说，考核不是为了激励员工，而是为了完成任务，很多月度考核，在开始前就被领导定性了。我们公司也是一百多人的小公司，以前的考核和你们公司很相似，员工月初填写工作任务，主管领导和分管领导月末对该任务完成情况进行打分，分数相加核算总分，没有任何的激励性和科学性，领导虚打分数，不好意思打低分，甚至还出现了考核系数0.8，但又调整为1.0的情况，大部分情况下公司人员的考核得分都是一样的。后来经过梳理，调整成了一季度考核，形式变为定量考核+定性考核的方式，实际上就是KPI（50%）+工作负荷量（10%）+工作难度（10%）+工作能力和态度(30%)的考核。同时严格规定打分规则，每一项分数都有相应的定义。现在正在执行过程中，大所带来的效果和影响是明显好于前者的。