当遭遇罢工怎么办？

宋哲人

本人也参与处置过多达30余人的罢工事件，按照领导的意图最终妥协了，由于体制不完善，妥协的背后就是无穷的后患，非常被动。楼主写的汇总很全面，要认真学下。

xiaoxiaosu00

四眼仔David 发表于 2014-5-12 16:54
作为制造型企业，相信你们也是有一定规模的，我想问：有工会吗？
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( u8 d  Y, K$ [) T, y. }7 v严格按照工会建设的要求成立工会并履行其 ...

但是有的时候，不是说hr不想管就不管的，而是总有一股力量到最后就是hr管了

冲大梁的

       很简单，“射人先射马，擒贼先擒王”。大规模群众运动总有牵头的，总有不同帮派。HR你去打探、侦查过吗？打楔子进去了？很多HR都没有，只有坐等事态一步步向对自己执业不利的境地开展。知己知彼百战百胜。这句话是HR工作的法宝。

尤文图斯

一、罢工是正常的事情，没必要上纲上线。如果没有罢工，说明心已死，员工没救了，企业也没救。
二、及时掌握罢工的原因，有时候了解到的原因没是真实的，还有更深层次的原因。曾经遇到过这样的事情，罢工的诉求是拖欠工资，把工资想办法解决后，才知道真实的原因是罢工者被别人操纵，以解决拖欠工资为借口而想继续跟企业进行合作。
三、罢工，最直接的原因就是工资的问题，要么是拖欠工资要么是工资待遇太低，在中国，因为工资太低而罢工的现象不多。
8 {/ V8 B" ]$ \5 ]- r. X% m) {四、罢工最终要落实到钱上，协商是解决问题的最终途径，尤其是现在，其他非常规手段都不可取。

anne安丽

分析很全面，值得学习。
不过如果是我处理，第四点擒贼先擒王，我不会去和领导罢工的人谈话，因为他们早已做好谈判的准备，而且往往是比较犀利的角色，我会找罢工队伍中他们的下级的几个人谈话，了解发动罢工的原因，领导罢工的人是如何鼓动的。
2 m% c) ^7 a6 O4 b' H从心理角度，下级的人只是跟着罢工头头起哄的，很依赖通过他们获得自身的利益。通过谈话他们是很好拉拢的。再看罢工头头，他们估计还很纳闷公司怎么不找他们谈话，他们自然会产生其他想法，诉求的欲望也不会那么强烈。如果他是公司关键岗位，给出罢工处理结果后通过感情上教导（如你这种行为是公司不希望看到的，公司对你的期望很高，如果下次再出现这种情况，公司也帮不了你），如果是公司的“麻烦”分子，估计等不到公司找他谈判他会自己妥协或辞职。

caosucui

分析得很好，不一看就知道是高手

寂寞森林

本人在日资企业经历过所谓的抗议活动，还不到罢工的程度，就是午饭后，到点上班的时候员工不去上班，要求公司就工资问题给个说法。
! }: V% p( o, i# O8 Y我们当时是婴儿袜的贸易公司，就是从日本接单，中国这边给生产，工人大都是当地的农民（失地农民）那种，他们的土地被征收后，他们就近到附近的工厂去打工。
0 ?8 i# F3 F: m( t$ P  j其实，女员工管理起来是最麻烦的，大事小事一天天的不断，作为HR，我觉得在那两年多的时间里，就像居委会老大妈的角色一样.....
) `" P: A0 p8 g当时工资是计时工资，正常班一小时8块钱，加班是1.2倍。我们对面的二楼是一家跟我们性质一模一样的公司，他们的老板很大气，每年5月份都会调整工资。日本的公司以5月为一个年度的开始，到现在我也没弄明白怎么回事。
女人事情本来就多，见到隔壁的公司涨工资，我们的员工也不干，也要求涨，我也不知道他们的消息怎么传播的这么快。日本那边不同意涨，员工这边就有意见，一开始是私底下讨论，议论纷纷，到最后就是午饭后到点了不上班。
当时我就代表公司去跟她们谈，为什么不上班？后来员工就说要求涨工资，问他们为什么涨，答案是隔壁的涨了，我们也得涨。呵呵，这个理由貌似很充分，不患寡而患不均嘛。
3 H, t% ?( i/ R6 ^& z那么多人一人一句乱糟糟的，后来我让每个班的班长作为代表留下，其余的全部上班，否则严格按照公司制度处理。这些人还算配合，怪怪上班去了。跟7个班长协商了很久，其中两个是带头挑事的，其余的班长还是站在公司的立场（因为班长本来就比普通员工多拿了不少）。跟他们苦口苦口婆心的讲了很多大道理，什么公司的效益啊，绩效考核啊，个人的激励目标等等，最后答应员工们，跟日本申请涨薪的事。
作为HR本身也是员工，也得站在一个相对公平的立场去处理。跟日本申请后，最后答应了涨薪的事，但是要求引进绩效考核制度，就是说每个人的工资不再一样，而是根据每个月的产量制定绩效工资，多劳多得，达不到标准的扣罚多少。
  S0 H% G/ C# s( E: e! Y7 }$ X这个规章制度经过跟员工代表的多次协商，最后听取了工会的意见，最终算是定了下来。
等到第二年，就基本不存在了这种现象。


啰嗦了这么多，无非想说的就是在遇到这样的情况时，一定首先站在公司角度去看问题，其次才是员工的利益问题。因为公司才是每个员工最终的生活来源。对于那些不适用于公司文化的员工，该处理就处理。但是也得找到劳资之间的一个平衡的点，公司该提供的福利一定要按时跟上，让员工感觉到自己受到了相对公平的待遇。
罢工不可怕，只要耐心点，肯定没问题。

sunyanli689

我们之前也遇到过员工罢工，总共三条线一条线员工集体罢工。还好那条线的人数不多只有十三人。全部开除重新招聘。

阿paul

前天哪位会员发了一个解决群体事件的帖子。当时，我以HR解决突发问题的角度去说明的。今天换另一个观点来跟大家交流一下。（上午集团会议取消，有空）

" [0 V( K1 j- T& E4 B6 s外资、合资企业罢工发生频次是更多一些，这是同国企相比较的。国企一是思想整治工作常态化管理，另一个发生罢工管理职就要下马了。（试问谁敢怂恿下属搞这些事情）外企、合资企业可就不在乎这么多了。我接触过很多是企业内部“政治”原因，企业经营决策的变动，影响到了制造部门的利益，制造部门最高管理职的授意。（这也是制造型企业生产部门牛气哄哄，多元化企业营业部牛气哄哄，都认为企业的利润都是他们挣来的）涨工资永远是借口，在中国唯一缺的不是人，虽然近些年人力成本的增长，但更多的选择权还是在企业。如果HR参与企业经营会，这种危险的气味一般会很容易发现。
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话又说回来，在座50%以上的HR可能根本没有这个先知先觉的条件。职位、权限的约束，只能是事件发生了，去当救火队员或替罪羊。
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LZ对罢工后HR要做的“危机公关”阐述的很清晰，标准化、流程化。我补充下：
5 N; B; T( Q' \- j) @. X1.HR想了解原因，突破口在各级管理职：班长、职长、科长、部门长...员工的口径早就统一了，问不出来什么，或者根本不搭理HR的各种谈话交流。
2.员工诉求同上，这已经不是员工的诉求了。HR也无法跟员工去沟通是否合法？是否合理？
3.一旦罢工发生了，影响永远都是不可控的。为了产生最强的影响力。罢工的选择不是无目的的。这如同打仗，敌人也是要求天时、地利、人和都对己方有利的时候才下手。只有“绝对的安抚”，越快的恢复生产，对企业的损害越小，最终解决问题才能越顺利。
" ]; r6 C: e+ G! j/ x, j4.擒贼真没法擒王。最后拿谁开刀，HR还要同真正的贼王商量。

) F2 u4 W4 s8 t2 ~应急预案也是要做的。但内容嘛~~只能更实际一些。
  `0 o# ^# C  W8 {( \; x对罢工后的后续管理问题，我说些个人的看法。

1.HR要尽快打乱制造部门人员的建制。假比1、2、3在制造一部，4、5、6在制造二部，7、8、9在制造三部。尽快找理由调整成1、4、7一部2、5、8二部；3、6、9三部。
+ Q' m- q3 |- w2.对还未参与罢工的员工，加强管理和控制，隐瞒是没有用的，对罢工事件开说明会。
: h! ~: Y6 @4 ~$ C3.与动地劳动部门主动汇报罢工事件的全部情况。（这个很关键，不用细说）
, Q$ \% m' a3 i9 @4.如果真的发生频次比较严重（2年内1次），就要考虑职业经理人替代掉部门的管理职了。即便不是他授意，也肯定是管理水平低下。
& }' _' u) Z- G, m% n1 u5.工会是肯定要有的，起不起作用也要有这个建制。必要的时候可以为起到弱化矛盾的效果。工会主席选择上，老员工绝对是要与企业一同成长起来的，企业归属感高。资历、威信绝对够，最少是一个部门的领导，职业素养和管理水平高。公正这个很关键。

每每发生罢工拿HR做替罪羊，HR们很委屈和无助。但HR要换位思考，对企业的管理是常态化的，改善也是常态化的。也许HR权限不能实质的改变企业制度，但一定要提出建议和方法。真要是客观上的理由（该发的钱不发、该有的福利没有、该休的假不让休...）而导致罢工，那HR当这替罪羊一点也别委屈。

a412537383

撇开是否建立健全企业的各项福利制度，企业怎么会沦落到这种程度等等由公司原因不说