对待“问题员工”，你怎么处理？

zhijie

对能能力强，但是不听话的员工。我的对策：人尽其才，才尽其用。给予更有挑战性的任务，让其特长发挥极致，出好业绩。也是企业想要的结果。只要功大于过，企业是可以谅解的，只要适度的引导和培训，就能解决。

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对付孙悟空还得有紧箍咒

ustcfei

谈谈个人愚见。出现这个问题本身有很多原因，且不去追溯招聘的问题，那这人既然来了，重点是要创造核心价值，就是怎么用的问题，能力强，态度不好，那一般做法都是你挑战我的权威，我就要求你服从我，然后就越反弹最终离职，因为这类人其实不是厉害，是因为他们把自己想的太优秀，所以觉得别人都很糟糕，作为管理者我们的重点是要聚焦于目标，不是问题本身，因为你越关注问题，那永远都是问题，旧的问题好了，新的问题又来了。个人的愚见是：
1 给平台，让他施展，给个合理的目标，让他去挑战。
2 如果是爱表现的那类员工，那就让他去分享，主持会议啊，指导业务，带新人啊等等
3 早开会，让他分解目标，晚上盘点完成情况
4 你相信他做的越多，出错的肯定越多，你相信他不是万能的，但要相信这类员工大多是要强的，当他错了，不知道如做的时候，这个时候就是你发挥的价值的时候。或者你要说，他什么事情都可以摆平啊，那我想说的是恭喜你，他可以直接升级了。
上面是外在的，解决这个问题的核心还是我们自己要改变。自己不从自己身上找问题，不改变，那么下个员工来了还是这样。
1 员工不认同管理者通常都是管理者自己本身没有认同员工。
2 不管你能力如何强，行为再怎么样，只要不触犯底线和原则，那么咱们欣赏你的优点。理解你的行为。
3 赞美产生认同，要求带来希望。所以少用直接批评，日常沟通方式多用先赞美后要求。
4 平时私下里可以聊一聊他们感兴趣的话题。关心下生活和冷暖。因为人是个有感情的动物会思考的高级牛逼的动物。
所以综上所述，
1 多关注目标，用发展的的观点去弱化问题，当团队到达一定阶段的时候，这些问题就是天空飘来5个字，那都不是事。就像小时候我们被别人抢了一块糖会哭会闹，现在肯定觉得很幼稚哈哈。
2 多修炼自我，提升格局和胸怀，胸怀和格局有多大，决定我们的团队有多大，走多远。
最后一句实在的话和志同道合的同路人们共勉：当一个问题我们天天都在思考的时候，总会有办法的。

ustcfei

管理一个是赌，一个是疏，问题员工的本身是我们过多的关注了问题员工身上存在的问题，通常这个现象中小企业会多点，大公司自然有体系能化解这个问题。大道理讲了这么多，给大家分享一个实际的案例，是从HR的角度怎么去管理这类员工。
2012年3月招聘一个员工，富二代，温州人，21岁，单亲家庭，父亲是厂长，一直和父亲过，自己在父亲的厂里也做过管理，最后是大家不服。离开温州，来到我们这里，一个是女朋友在这里，二是不想在父亲身边过着那种花天酒地的生活，三是想证明给自己的父亲看，你儿子可以在外面闯出一片天地。下属面试的时候，就直接简历上放了个大红叉，不用，说没礼貌，不尊重别人，基于上面三点，我说你放进来试一下，最坏的打算就是干了一个月离职吗，本来外面就是劳动密集型的产业，也可以让主管练练手吗。后来发现这孩子的确是个刺头
1 能力很强，就是不服主管的管理，不遵循公司的制度，公然挑战权威
2 其实可以开掉，反正试用期，但是我们是HR，我们要用人之长，不是关注别人之短，要有一颗包容的心
然后分析了动力和阻力这个用人原理。
动力：要和女朋友好好生活，要在工作中证明自己的价值，提升自己的能力，回家后又要过那种花天酒地颓废的生活。
阻力：觉得自己厉害，不服主管。
分析下来，动力完全大于阻力啊，那服不服管理，不重要，不用过多的关注，要做的是如何让他在这个平台发光，自己的长处得到施展，那不服管理的问题自然不是问题，公司在发展阶段，还没有一套标准化的体系，就从个人和HR管理层面双管齐下了。
第一个月月末谈了一次话，不说过程了，直奔谈话结果
1 既然出来了，要证明自己，他同意了遇到再打的困难也不要问父亲拿钱，包括你父亲给你钱也要拒绝
2 和女朋友一起生活，那房租，日常开支是难免的，这个是销售岗，最后的提成才是决定你的收入。不然到时候要和女朋友一起喝西北风。
3 对别人要有礼貌，我知道这条他认可了，肯定还不会有多大改观，我也没打算改变他，这么多年的价值观和习惯，也不是我一下子能改变的，用组织和企业文化去影响他和像他这样的一群人。
具体从HR管理层面操作：水性管理，亲情文化。
1 喜欢挑战和征服，那就给目标，和他的主管配合，让他自己设定目标，第二个月成为本组的TOP，第三个月成为公司的TOP，最后他做到了。
2 做到以后，照片业绩上文化墙，公司会议上表彰，让他自己去分享经验，产生对公司的认同和归属感。
3 我预测这个员工会膨胀的，因为俺当年也膨胀过，然后HR要做的是制造一个膨胀的平台，让他和这类问题员工去犯错，因为错误中的经验，才是最宝贵的，一帆风顺，终究会一帆风顺的离职。
4 最后果然膨胀了，也为业绩一直第一，无人超越。业绩第一玩腻了，那咱们换个游戏玩，最后来了个新的玩法带团队，当然是公司内部的师傅带徒弟的游戏，简称《名师高徒》从活动宣传，策划，海选到过程的实施参照的是《中国好声音》。每月搞1次，周度PK，月度PK，有奖有惩。第一届他的团队输了，他说我那么努力，业绩那么好，我的团队怎么还第二不是第一，后来写总结的时候，他深刻的悟出了没有完美的个人，只有完美的团队，第二届他的团队又输了哈哈，然后整个人有了巨大的挫败感，开始反思自己不是那么优秀了，开始学会虚心请教别人了。第三届拿了第一，然后深深的明白当主管是那么的不容易，管理是个双方妥协的过程。既要妥协又要有原则。当然在这个过程中HR不要忘了把企业文化导入进去，通过培训，通过会议，通过吊旗，通过沟通机制啥的。因为这个时候大家的心完全打开了，开启了疯狂模式。
5 严格执行职业生涯的通道和在每个阶段的考核，三个月一个晋升周期，在这个过程中做好KPI和PIP。
6 导入PK机制，会议表彰很分享机制，不仅有团队荣誉感，还要有耻辱感。
7 最后结果是一路从初级，到中级，到高级，到教练，到主管，也带动了公司整体的氛围和业绩的增长。最后发现公司内部像他这样的员工不止一个，一群人在流程和体系下已经不是问题员工了。

个人层面，虽然相差8岁，但是都喜欢玩LOL，我的原则一个HR管理者不能和员工走的太远，不能和所有员工有生活的焦点，但是至少和几个核心的要有焦点，人是个群居动物，再说这些娃娃都是90后，背井离乡的。
1 没事可以一起打几局，增进感情。
2 和女友的感情的事情适当指导。
3 工作上的事情私下里可以适当引导，让其主动思考
4 偶尔聚聚餐，打打球，关心下他的家庭。
5 整个过程不要想这改变他，而是影响他，用正能量去影响。

总结下来，知道员工的长处，培养他的长处，发挥他的长处。制造一个平台和一个场是关键，当组织不去关注问题员工的问题的时候，多去关注如何让这个人创造价值，那么问题自然就不是问题。所以核心是管理要尊重人性，当然不是这两个字的本身，而是尊重人性最基本的需求，就归结为两点，一个是工作要有意思，一个是工作要有意义。当然怎么去实操，万千企业，自有万千法门，当然核心都一样：那就是HR不是把本身的六个模块做的有多么专业，而是为了实现公司的目标，我们该做什么。

以上仅是个人愚见，欢迎大家多提提意见，思路决定出路，HR江湖，同舟同济，最后祝福大家问题员工越来越少。

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还需要有唱黑脸的角色

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了解情况区分对待：
1、了解问题员工的真正问题，如果是公司的问题引起的“问题员工”，主动谈话，解决公司存在的问题；
2、如果是员工本身的原因，与其面谈给予修正的机会；
3、“能力再大的人也要遵循公司的管理制度，切合企业文化”如果这点不到的话，能力再大也建议解除劳动关系，以免影响其他员工。

煜李

针对不同的问题员工，有不同的方法，问题员工有很多类，比如功高盖主、完善主义、老黄牛、独善其身、做事拖延、挑剔找茬、标新立异、只做事不报告等等，不同的员工处理方式不同。拿老黄牛来说，耐心，不过分热情，尊重对方的性格，多问封闭式问题，把目标定明确清楚，让他多参加活动，让他说出自己的感受，多加肯定。

煜李

fuzingzing 发表于 2014-6-13 18:00
那遇到您所描述的员工，您是怎么处理的呢？

能力比主管还强的问题员工，实施绩效管理，与他强调原则性的问题，领导者也要反省自己的缺点，变更员工的业务范围。

懒猫琪琪

以下观点来自群友分享：

关注好时与事，该杀鸡儆候，绝不能姑息，再强的能力也要——但时间允许才能象各位所说给机会

      这种有能力的“问题员工”当初招进来就主要看重了他的能力  要是一发生问题 不去引导 反而处罚 杀鸡儆猴  最后导致员工离职  试问招聘的工作结果又在哪  管理的最终目的又在哪

懒猫琪琪

人无完人 要是十全十美的人 那才是真正的问题  他已经没有提升的空间了 原地踏步 是公司的损失

     就算存在所谓的问题员工，那也是在领导的默认或是纵容下发生的。有可能牵涉到利益，有可能是制度的漏洞，还有可能是相关部门的不作为。