一次激励政策未落地所带来的业务部门的动荡！

hdfangfang

      我只想说这样的公司、这样的老板是不会做大的。一个团队奖励2000元钱可以带动这么大的激励，而且是有言在先的，老板却不予兑现，2000元成全了一个团队，也毁了一个团队。老板太没有格局，2000元的承诺不予兑现，何谈发展啊。。。。
      应该说在目前中国职场中，金钱的诱惑还是非常大的，说说我们公司吧，下面一个生产基地的业绩比较突出，董事长亲自为其管理团队颁发纪念奖杯，并奖励20万元的现金，在分配奖金的时候该基地的头表示副总以上的管理人员没有奖金，全都分给一线的班长及员工。员工备受鼓舞，上下同欲同求，生产干劲十足。而且之前也没有任何的承诺说要奖励，看到结果后才要奖励。“奖要奖得心动”，这是董事长常说的一句话，当然下一句是“罚要罚得心痛”。这样才能建立起令行禁止的制度文化。
      应该说案例中的公司在制度、程序、管理等方面均存在诸多不足之处，对于业务会议上宣布的政策，至少要有会议纪要，正规一点的话发一个正式的文件，这样激励的效果会更明显，领导言而有信，有了结果之后兑现诺言，这样公司获益、员工获益，是一个双赢的良性循环的过程。

dan0712

很多企业家或者说老板（特别是私企）的处事特点往往是随意性，他们做不到把管理体系化，一个政策拍下脑门就出来了，但有可能执行到一半一拍脑门又变了；这种短期行为可能会达到老板的短期希望，但对企业的长远发展是不利的。这也是很多私企老板在企业改革过程中最大的瓶颈。

bialinzi

没有诚信，这样的企业不能长久

馨儿宝贝8

信任这东西一旦失去就很难再找回来

huanongren

老板应当兑现诺言。如果存在违规情况，可以调查单独处理。另外当初的激励政策应当再具体一些，量化一些。

猎头Colin

这种案例，目的是什么？

( ]9 J$ |7 |1 _0 S9 k. z1、如果是大家口水仗讨伐这种老板现象，除了增加论坛谈资没有意义。
, B3 m( c' t% Q( R! O% e2、如果是考虑解决办法
& M$ o4 g( n- W) m0 {2 M改变领导没有用，唯一可做的就是。老板说了之后，HR跟业务经理，跟领导不断核实方法的标准，落实的边界条件。
$ b8 l5 T4 K! A
$ U& k  c. y3 C. p: v& J这种企业多了去了，老板认为的核心竞争力根本就跟你们不搭。
7 O& h' r7 h% [, W除非出现什么变故，人家愿意改变，否则也只能人死业消，等这一代企业家老去就好。

tree49

很多公司有这样的状态，需要用文件来规范

liuxiaoweicq

案例解析：
1、企业：某新建公司
! [2 H) q& Y/ Y. S- P- f2、行业及岗位特点：业务团队（千辛万苦新组建）
0 W& F: }. C! f% K0 p3、现象：老板口头承诺没有兑现
4、感受及应受反应：业务人员怠工、准备辞职；业务团队随时分崩离析！
联想：
1、人力资源部们没有整理会议文件，对“重奖”承诺没有形成通知有效下发各部门。
2、老板是口头激励性手段还是想对业务部门完成业务量形成卓尔有效的刺激手法没有得到有效确认。（以签字为准）
3、老板两面三刀，言行不一。一方面各项会议对业务部门大赞其辞，另一方面私下里和总监强调“听员工反映的问题”
4、一个极富执行力的团队，面对一个头重脚轻的BOSS。业务工作开展起来是何等困难。高效工作的团队是不会跟着一个随便说说的领头羊。
2 c1 o# s3 |) g! @; {* v5、企业内部缺乏有效沟通机制。
1 V; k: y# L# }, v6 G, p

baosteelql

诚信是立业之根本，老板如此，企业堪忧。
老板所说目标没有配套制度标准，团队完成应当支付约定激励。HRD在老板约定激励目标后应当及时跟进相配套标准，以避免此类事件发生。
这个案例是缺乏相对应激励标准造成的，目标达成，理应激励，如有过程管控标准，相信会更好。
但是有些事情是典型的结果重要的，比如安全问题。无论过程多么完备、多么努力，一旦发生工伤工亡事故，一票否决。