[原创] 作为中国区总裁，您到底应该注意什么？

释惟证

省去一个液晶屏，苹果电脑公司为其简化了的Ipod　Shuffle产品找到了一句贴身广告语——“生活是随机（Life　is　random）”。而如今对于苹果中国区前总经理李滨而言，这或许一语成谶！生活戏剧化地随机变动着！ & p" l1 t" R2 [ ]! {1 F/ D　　8月17日下午，上任未满一个月的李滨被解职；和他一起离开的还有：苹果电脑公司主管亚太区的副总裁，中国区渠道总监，华东、华南、西南3个区域总经理以及销售区下的多位经理。消息一出，业内哗然；如此大面积的“清洗”也刺激着媒体的神经。“苹果中国怎么了？”这样的标题充斥着不同媒体的财经版面。产品定位问题、渠道问题、管理层对中国市场的认识盲点……所有的一切被置于放大镜下重新检查内里的脉络是否紊乱！ 　　问题症结到最后归纳为两种表述方式，一为“苹果中国区原高层向美国总部提供的销售业绩不真实，夸大数字”；二为“总部不了解中国区的情况，过度压货”。同一事实的不同表达方式，其区别则在于对过之承担者认定不同。前者指出责任在中国区管理层，而后者则明言要归根于跨国公司总部对中国市场的不了解。 * f: K0 `4 J& n/ J- \# \　　又一起地区总部与公司总部冲突案例！那么不妨将思考的外延再扩张一下！ / |: X8 s) V- g/ ^6 P# V6 p7 e　　仅一个8月里，离开中国区总裁位置的不单只有李滨。 　　8月1日，默沙东中国区总裁李志成辞去默沙东中国（及中国香港）区总裁及亚洲区副总裁的职务，其在职约1年；两天后，思科中国区总裁杜家滨宣布离职，赴亚太区担任新职。“亚太区总部搬到中国导致中国区总裁感觉权利丧失”，作出此分析的也是一个中国区总裁，李广海，理特管理顾问公司中国区总裁。李的分析指出一场正在发生的运动———随着中国市场的日益重要，大多数跨国公司都在重新调整其亚太区的管理结构；而“牺牲”则是调整的潜台词！因此换句话，“李滨们”是被牺牲掉！ 　　事实上，若以一家经营百年左右的公司为考证样本，上述的变动仍然落在正态分布两个西格玛区间内。事实上，当分／子公司存在的那一天起，总公司与分公司（尤其是跨国分公司）间的集权与分权的矛盾冲突，就从未消停！只是这冲突时缓时急。 " [9 v- S3 f0 E _5 O　　如何避开可能的风险，又适时应地制宜地进行创造性地管理？

宠着小猪

我也还未到这种高度，所以说的，想的也没那么多。但是最为分/子公司的最高层我想业绩和团队领导力能证明一切！

toone_zhou

职场的有潜规则，而这些都与企业的文化和中国的职业化进程有关系。 / w+ I4 I; _: {+ W1 R只要是发生了的和存在的现象就是有他的合理性。 我们没有必要去指责或者声讨什么，但我们可以反思和分析，尽可能的规避职业风险和促进职业环境的良性发展。

1/4人间

[quote]以下是引用云啸在2005-9-8 16:44:23的发言 + b, M! b: A- M, w真的也很想听听同行的高见! $ Z A8 A% i. |特别是那些同样在外企做过,并且曾经或者现在\或者打算将来身居高位的人,是如何看待这个问题的? 我的MSN:freecareer001@hotmail.com **************[/quote] 我马上要回总部述职,也许我们可以先在邮件里讨论一下!请查收

1/4人间

[quote]以下是引用释惟证在2005-9-5 10:37:12的发言 　　事实上，若以一家经营百年左右的公司为考证样本，上述的变动仍然落在正态分布两个西格玛区间内。事实上，当分／子公司存在的那一天起，总公司与分公司（尤其是跨国分公司）间的集权与分权的矛盾冲突，就从未消停！只是这冲突时缓时急。 　　如何避开可能的风险，又适时应地制宜地进行创造性地管理？ ( K' ?* L. B9 D9 i**************[/quote] , I) ?, k$ o. I LZ的思索是好的,但是不要简单从媒体报道去揣测事情的真相,媒体的出发点只是新闻效应,并不能还原本质,何况每家公司的情况不同,是否应该有所区别?建议请教一下正在其位的管理者,好过在这里纸上谈兵!

斗智

等我到了那样的高度在来拜读你的帖子

腾飞酷

盲目执行上面的命令，结局可能真的会很惨；但不执行上面的命令，结局一定真的很惨。

云啸

真的也很想听听同行的高见! 特别是那些同样在外企做过,并且曾经或者现在\或者打算将来身居高位的人,是如何看待这个问题的? 我的MSN:freecareer001@hotmail.com