前几天参加华南地区知名企业HRD沙龙，参会都是华南各行业领先企业的HRD甚至是HRVP、CHO，既有大型中字头的国有企业的正厅级干部，也不乏中国著名IT企业、地产企业的高管，更有很多民营业企业、外资企业的HR同仁；
听到一个同行抱怨说，现在HRD的角色难做。不作为吧，有人不满意，说你拿着高管的钱，对公司没有贡献；一但有所作为吧，动的都是“人事”，“人的事”嘛，无非位子、票子，帽子，既然要改革，就必然是有破有立，有利益与权力的再分配再调整，不可能让人人满意，所谓“有人得利、无人受损”要从较大的范围、较长的周期去考量，具体到一个时间段、一个具体部门或个人，存在不满意是肯定的，否则就不成其为“变革”。恰恰就是这样的变革，使得我们HRD的“大量积极努力淹没在少量的负面评价之中”（哈佛商业评论一篇文章如是说），往往在这些时候，负面评价更突出，于是……
该同仁服务于一个知名电子产品制造企业，我和她相识6年，基本上是一个年龄段，一起在民企摸爬滚打起来的，其中艰苦，只要稍稍换位思考，我亦能感同身受，甚有共鸣。
所以，当她问及我的体会与这些年的感受时，我脱口而出：非“人”“事”，不“管”“理”
这里的“人”，主要指老板，那些可以决定和直接影响你HR运营的人，作为HRD来说，要把HR做好，把一项改革，一项制度推进到位，首先要深刻理解老板本人、老板的团队、老板的成功路径以及公司政治；对于这些，你未必要百分之百认同，但首先要理解，要知道老板想的是什么，要的是什么，担心的是什么。“老板心、海底针”的说法我觉得有些过分夸大了这种交流的难度，事实上，老板也是人，他也有需求，他也有他最关注的地方，我们从他的成功经历、文化教育、生活习惯，你不难推断、了解他看待问题的立场和观点，作为和老板直接”贴身肉搏“而直接汇报请示沟通工作的HRD来说，在管理实践中有大量的时间和机会去验证和校正你的观点，问题是：你是否用心尝试去理解他？是否认为认为这样做有必要且非常重要？
张口就谈战略，我觉得太虚，过多谈操作，老板会觉得你太低层次；情感的共鸣、思想的碰撞、理念的协同、行为的统一、目标的一致，适当的规劝与说NO，反而能使你可以成为老板的心腹与“信的过、靠的住、用的上，会办事”的人 ； 如果一个HRD没有理解老板的意图，不能按照老板的思维、立场、原则、需要去组织管理活动，最后的结果不是费力不讨好，就是南辕北辙；
打个通俗和粗俗的比喻：一只总在主人脚下洋洋自得地走来走去、绊手绊脚的鸡，一但客人来了，不杀你、又杀谁呢？理解老板、理解人事，毫无疑问应该是HRD的第一功课，那么，这里的诀窍是什么呢？我觉得关键是把握老板的关注点。
通常来说，老板（特别是民营企业）的关注有5点，一是收入，二是成本，三是规模（发展），四是资源，五是风险。
所谓收入，不用多解释，如果你做的事能够给公司带来业务的增加，老板肯定感兴趣。
所谓成本，就是尽量少花钱、多办事。或者不花钱，也能把事情办好；---没有人比老板更关注成本，因为企业的每一分钱都是老板辛苦打拼而来，花钱是必要的，但必须告诉老板，花钱的回报是什么。
所谓规模，也是老板的心结，都希望做大，特别是零售业、制造业，都有拐点，不做到拐点，你没法子实现边际成本最低化实现高赢利；如果你做的事有利于老板开疆拓土，有利于企业做大，老板必然认同与支持。
所谓资源，对于老板来说也非常关键，因为目前中国企业的经营还是资源导向型，如果你做的事有利于企业延揽到所需要的政府支持、政策支持、自然资源、稀缺资源、人才资源、社会资源，老板绝对会重视和支持。
所谓风险，就是他今天和未来可能面临的困难与挑战、危机，如人才的、资本的、管控的、竞争的、政策的等等；
脱离这些关注点去跟老板谈所谓管理、改革，坦率地说，成功的概率比较小，给面子的老板，不打击你的情绪，但也不会给予深度的配合与资源；直率一点的，干脆把不满表达出来，直接泼你冷水，甚至给你打上，抓不住重点、不识时务的标签。。
做HRD，不要首先试图改变别人、包括改变你的老板，先尝试去理解与适应老板，再从老板的角度出发去推敲每一项管理动作的价值，用老板的语言去刺激老板的兴奋点，工作开展起来自然得心应手。从这个角度来说，做HRD不仅仅要靠专业，更要靠人情练达。
事，作为HRD来说，重要的事情，无非人力资源策略的制定与调整、核心管理人员的激励、关键岗位人才的选拔、培养、储备、激励与保留；组织结构与人才配置的定期评估与调整，管理思想与工具、方法的推广与培训，HR日常运营所需要的制度、流程、表单的规范，培训体系的构建和学习型团队的建设、企业文化的建设与核心价值观的传播，员工满意度的管理和员工职业生涯的发展促进等等，作为HRD，把更多精力放在核心关键人才、HR策略与运营上总是不会错的；
非“人”“事”，不管理，HRD必须了解老板的需要，做好最重要的事，是纵横职场的不二法门 | 
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发表于 2011-5-4 14:50:05
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