在以前的日志中，我阐明了一个观点：绩效是自上而下的，想要确保员工的绩效成绩真实，部门的绩效成绩必须真实（当然这是一个充分不必要条件）。我曾说，要想部门的绩效真实，企业高层必须能传导“压力”，要指出部门的不足，不然部门的考核成绩老是虚高，员工的考核成绩也老是虚高（特别是在业绩较好的企业里）。
然而，思来想去，企业的高管有时有传递压力的愿望，但不一定有传递压力的“能力”，一是他们太忙，无法具体地检查各部门的工作；二来他们判断部门的业绩往往也是根据其他部门提供的数据报表，特别是财务部门，如若报表虚假，他们也成了可怜的被蒙蔽的对象。
好了，闲话不多，说一说我关于保证部门绩效数据真实的措施，希望能够有用：
1、前提：指标必须设置的科学合理
在这里不想具体地去讨论如何将指标设置的科学合理，有兴趣的童鞋可以去研究下胡八一的《8+1量化技术》。指标设置的合理是指有具体明确的评分标准，只要有真实的记录，任何人根据记录得出的分数是一样的。
2、关键：提供数据的部门必须提供真实的数据
如何让提供数据的部门提供真实的数据？
① 尽量减少由本部门提供数据的情况，又当裁判员，又当运动员难以保证数据的真实性！
② 提供数据的部门必须有相应的记录；有真实的记录具有以下几个好处：首先，方便数据查验，当出现数据争议时可以作为依据，同时可以应对绩效小组的审议；其次，许多虚假的数据，往往并不是因为数据提供者本质上就喜欢弄虚作假，而是因为没有记录，最终只好“拍脑袋”。
③ 提供的数据必须是数据提供部门的重大关切项。很多时候，一个数据可以由好几个部门提供，但往往只有一个部门才真正关心这个数据。比如仓储部和财务部应该知道市场部的销售量，但真正关心这个数据的是财务部，仓储部提供就不太合适。通常，下道工序对上道工序交付的成果是最关注的，在提供数据时往往也最有发言权！
④ 还有一个极端的做法，对数据提供部门发现被提供部门的不足项给予适当奖励。但此种建议只用在监督审计部门，如财务部、质检部等。如若全公司范围推广，可能会造成一种压抑的、四面楚歌的环境，对公司不利。
3、强调：分管领导要指出不足
虽然在本文开头为分管领导作出了重重开脱，但他们的作用真正不能忽视。他们必须要在内部建立一种诚实提供数据的高压政策。要能够带头指出自己分管部门的不足，并帮助他们改进。
4、辅助：绩效审查与虚假惩罚
我们应当在绩效管理制度中写明：绩效管理委员会将会不定期对绩效数据的真实性进行审查，对于提供虚假数据的个人或者部门进行严厉惩处！
这里的审查包括实地检查以及对绩效数据进行分析以发现问题。
5、根本：企业管理与企业文化
以上的方法在一定程度上能够保证部门绩效数据的真实性，但其实也只是治标不治本，要想真正实现各部门数据真实，还应该做到：
①加强企业基础管理
这些基础管理包括一系列的监控和反馈手段，比如财务预算和核算监控、企业信息化系统等，除此以外，要特别关注部门与部门之间，流程与流程之间的界面管理。
②加强企业文化建设
要在企业这个小范围内建立起一种能够抵制中国传统“讲人情、靠关系、中庸之道”的文化，这个工作与加强企业基础管理一样，任重而道远！
6、妥协：100%的真实难能可贵，是我们奋斗的终极目标
让绩效考核的所有数据真实，是我们希望达到的结果。但现实是——即便像财务数据这么重要、审查如此之频繁的东西，都存在很大的操作空间。绩效数据被“操作”的可能性就更不用说了。所以，适当的妥协是现实的反映，不要孤注一掷穷尽一切去寻找绩效数据的真实，往往费神费力，效果也不好！
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发表于 2012-3-13 18:58:27
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