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[系统转发] HR三境界

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[LV.4]偶尔看看III

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电梯直达

楼主

发表于 2012-7-16 10:01:14 |只看该作者 |倒序浏览


        近日在看北大光华管理学院刘学教授的《战略：从思维到行动》，颇多启发。虽然这是一本言说企业战略的书，但是其中一些方法论与观点对于人力资源不无裨益。从中得到的启发如下：

一、如何看待理论

        理论的好处有三，1、标准化的术语，有利于简洁明确地描述现象，便于沟通。当然如果沟通的对象不熟悉人力资源，最好还是把术语转成一般人都能懂的话。2、对于新手而言，在理论指导下能够迅速上手，少走弯路，快速入门。3、能成为业界都能接受的理论，基本都是披沙拣金，面面俱到的方法论或模型。即使是对于熟手而言，也是很好的思维范式，免得处理业务时，仅凭个人经验而导致挂一漏万。

        理论的坏处：考了人力资源的证或经过MBA的训练后，满嘴术语，轻视一线的摸爬滚打。很多隐性知识因为制约条件的复杂，无法形成四海皆准的理论。而这些隐性知识又正是决定具体操作成败的关键。只凭书本上的理论要具体解决实际问题，有一段路要走。同时理论要放之四海而皆准，就必须舍去很多局部、个案的变量。而到具体的企业、具体的情境中解决问题时，这些被舍去的局部或个案的变量就至关重要。

二、解决问题的三个层次

        第一个层次，称之为应激反应。把每次事件都当成个案处理，没有标准的方法论指导。凭个人的阅历、经验进行判断。这么做，有些案子也可做得干净利索，但依赖个人状态与风格。人有失手，马有失蹄，风险较大。同时因为没有标准流程与方法论，个人的处理方法无法言说。业务处理处于人治阶断。

        第二个层次，模式反应。对待业务问题，有标准的流程与方法论。即使是新手也可上手处理看似复杂的业务。

        第三个层次，创造性的反应。因个人经验与阅历的沉淀，对方法论不仅知其然而且知其所以然。了解原有操作流程制定的约束条件与背景，知道方法论隐含的前提条件与舍去的制约因素。套用武侠小说的话是“无招胜有招”。而这无招恰是在有招的基础上创造出来的。

        以上三个层次说得简略了些，得空时再补充具体的例子。通过标准方法论的学习，再佐以经验累积。这应该是HR们的晋级之路吧。