[系统转发] 外派人员培养的难点及解决对策

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       经济全球化与企业规模经营促使跨国企业不断增加,企业组织结构形式发生了很大的变化，产生了诸如无边界组织、跨国公司、多国公司等新的组织结构形式，外派人员就是伴随着这些组织类型的出现而产生的新型员工。但企业常会面临这种现象：海外项目谈下来了，却发现无人可派，导致项目不得不推迟建设。所以，如何突破外派人才的培养难点、加快外派人才培养力度已成为许多企业向海外扩张的人才战略焦点问题。

       一、外派人员培养存在的主要难点

       1、外派人员需融合多种文化特质决定培养如同修行。不同文化氛围和文化模式决定着不同的人格特质，社会价值取向、思维模式，所以外派人才最核心的能力素质就是跨文化管理能力，要求外派人员在跨文化条件下克服异质文化的冲突，并据以创造出企业独特的文化，这个过程势必要求外派人员能够理解东道国文化如何影响塑造当地员工的性格和行为，同时又要结合企业和自身的传统文化，形成卓有成效的管理，以完成总部赋予的使命。改变自然环境很容易，但改变一个人的文化记忆是非常难的，如同我们到国外时会无意识地去寻找哪有中餐馆一样。外派人员的跨文化管理能力就是要求你能接受、融入所在国的文化并按照那种传统贯势去实施管理，用另一种思维方面、价值观和处事方式来组织企业的管理活动，你会发现自己身上有二种不同的文化理念交叉着对你下着指令，有些指令常常是你无法接受的，有时你会感觉到非常的累，甚至是无所适从。所以，外派人员的培养就如同苦僧或传道士一样，需要个人在认知上、实践上付出艰辛的努力，才能在海外项目需根据不同文化扮演不同角色的矛盾中采取较优的解决方案。

        2、纸上谈兵式的培养条件制约了外派人员能力的快速提高。由于我国企业国际化时间迟、加上企业规模也不大，企业对外派人员的培养方式多停留在国外文化、历史、风俗、礼仪等方面的理论表层，常常没有条件让外派人员通过所在国企业或社区，接触、领会到价值观、性格偏向等深层次文化理念，但实践情况远比理论上讲的复杂，造成许多外派人员对所在国的文化认识仅停留在理论层面上，一旦跨出国门就茫然失措。笔者在国外考察时，曾有位领导向我抱怨，说不管请了多次国外政府人员吃饭，他们吃归吃，办事时一点情面都不给，还是严格照章办事。实他还是不理解中外文化的差异，中国人处事顺序是“情理法”，而国外文化恰恰倒过来为“法理情”，你请他吃饭还会让他们感到莫名其妙。另一方面，外派人员具体业务方面也不象国内项目人才有师傅带、有培训单位、有可亲自动手的机会等等，正是由于缺乏国外能力培训现实裁体，外派人员经常需要在所在国重新培训才能撑握操作要领，造成许多外派人员在国内培养了几年，但实际能力难以较大的提高。

        3、外派人员培养存在投资损失大于收益的风险。就企业而言，由于外派人员多为能力比较突出、表现比较好的员工，加上外派人员的特殊性，需要对他进行较长时间的有针对性地培养，投入人力物力相对较大，可由于该类人才属市场稀缺资源，企业通二三年培养成熟后，就会有其它企业花大价钱挖来人，企业常常充当了给别人作嫁衣的角色，诱发了企业降低或中止了投资培养这种人才的积极性。另一方面，就个人而言，如果他想成为一名外派人员，他就必需放下自己目前专注的专业和工作，接受企业的安排学习与外派工作相关的各种知识、参加各种活动，有时还需放弃自己目前的职位，个人这种机会成本目的在于交换未来外派单位的职位与丰厚薪酬，可企业的外派人员培养常常只是储备人才，个人心里不会不权衡如果项目进展不利或到时得不到外派所个人所要承担的风险和损失。所以，企业与员工心理上对培养过程或结果可能存在的风险，一定程度上降低培训的投入，减缓外派人才成长的步伐。

        二、解决外派人员培养难点的对策

        1、制定外派人员培养规划。凡事预则立，不立则废，三国演义中蜀汉外派关羽镇守荆州时年龄大约48岁左右，但等他败走麦城失荆州时，已经是白发苍苍年纪60岁月的老人了，是最好的外派人才培养缺乏规划接替的典范案例。外派人员属于企业海外发展的战略性的人才，培养难度大、成才时间长，就更需制定长远的人才培养规划，包括外派人员的总体需求、选拔条件、选源程序、福利待遇、定期互调、国调安排、职业规划等等内容，让企业和外派人员都有明确的期待方向与目标。笔者所在企业有相当多的国内或国外外派人员，有的已经外派很多年，但由于企业难以有接替人员，加上总部没有合适的空缺回不去，造成外派成为“流放”。另外，俗语说得好“树挪死，人移活”，如果对外派人员没有实施有计划的轮调，由于外派人员多在企业任主要职务，撑握着企业外部社会资源，最终会导致外派人员滋生如封疆大史拥兵自重的那样的心态，可能会出现对外派人员和总部都不利的局面。所以，需从做好外派人员规划入手破解外派人员培养难的问题。

        2、把好选拔培养外派的关口。外派岗位对外语等能力的特殊要求，把一些专业能力突出的人才挡在门外，另一方面外派岗位优厚的待遇及体面的工作，又让一些人想尽办法找关系挤上外派储备人才的专列，企业主要领导也倾向于安排自己的亲朋好友，常常导致企业放松条件，把一些根本不符合培养条件的人列入外派人才培养行列。所以，首先要针对目标国项目实际情况，设定必须具备某些特殊的素质，比如对所在国文化理解、不确定环境的适应能力等等，不应仅仅看他外语、经验、专业是否好等片面去选择，确实将所在国项目所需的特殊素质通过在选拔标准时体现出来。其次注重通过绩效业绩筛选，即参考个人的绩效表现和记录，不单了解个人会什么，还要清楚他们做了什么、取得了什么业绩，因为外部项目在地理位置上与总部有较大的距离，“君命有所不授”，派出去的人是需要立即发挥作用产生价值的，总部对外派人的管理与考核，主要是以目标结果为导向的。另外，还应重视性格筛选，因为国外环境、文化与国内的不一样，某种性格的人可能更易于融入当地社会、更易于与所在国员工沟通协调，工作开展起来就会比较顺畅，比如性格内向、依赖性太强的人在个人主义文化浓厚的国家可能会遇到许多意想不到的困难。所以，当企业在解决外派人才系统规划后，就要通过严格外派储备人才的入口管理，有效防止“淮南桔，淮北枳”现象的发生，提高外派人才培养的成功率。

        3、多渠道创造实地环境培训。本土与所在地面临着不同的语言环境、社会环境和自然环境，类似于陆地与海洋，想学游泳如不亲自下到水里是永远也学不会的。外派人员的培养由于不象本土人才那样有合适的实践基地，加上同行竞争性质，外派人员也难得有类似的企业环境可以去感受和培训，所以国内对拟外派人员的培训常常只能停留在理论上。可以通过以下方式为外派人员创造带有海外项目实践性的环境：一是安排外派人员赴海外实习，学习的地点不一定就是企业，可以到海外商学院进修，也可以以劳务形式到相近行业打工学习，这样可以让储备的外派人才在走上正式岗位之前就能获得在真实海外情境中学习和锻炼的机会。二安排回派人员对外派人员进行培训，因为回派人员有实际工作经验，可以通过言传身教方式向拟外派传授比较具体化的经验。三是让外派人才将目前单位或岗位的工作流程、生产设备、技术指标及其它内部管理程序，采用所在国的文字以口语或书面语的形式描述出来，由个人自己对自己负责地主动性地营造一个摸拟化的海外项目工作环境。

       4、明确双主的权利义务以消除培养风险。由于外派人才培养周期长、企业投入大并有明确的使用方向，符合《劳动合同法》所明确的“专项培训”，可以与该劳动者订立协议并约定服务期。培养协议可以将企业的培养周期、培训内容、培训形式、培训考核及拟派目的地、职位、报酬等要求确定下来，同时还要明确外派人员的工作服务期限、应尽责任等内容，通过培养协议方式将双方的责任权利明确下来，消除企业与外派人员对培养的风险忧虑，激励双方对外派工作的互相投入。

       总之，外派人员培养属于异质文化养成的培育过程，一方面要求外派人员能坚守自己母国文化的特性及企业赋于的外派使命，另一方面又要创造性地融入所在国文化中把握企业运行机制、员工行为方式及业务标准差异，如何在这种看似矛盾的培育过程脱茧而飞成长为优秀的外派人才，需要企业和员工积极面对、互动解决，方能破解外派人才培养难的问题。（说明：已在杂志上刊出，请勿转载）