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发表于 2005-9-11 15:37:00
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|楼主
RE:[原创] 一起讨论一下年度培训计划和预算
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浅谈年度培训预算制订中的几个困惑 / J3 Q7 k7 l3 U ^* g4 v
「来源：中国管理传播网 时间：2005-9-2」
% B+ f' p: j1 L, ]2 e- [
6 m# ?: s: w/ D$ d B/ `9 S* K3 N2 l
' J/ ~+ g; V: ^& j0 s6 F 作为全年培训运作计划，年度培训计划必须回答公司做什么培训项目、怎么做、需要多少资源、会得到什么收益等基本问题。其中的预算工作是一个关键的环节，如何做好这项工作对有效开展年度培训工作有着重要意义。+ y4 P( y7 r& _
+ X+ x7 k+ p3 ^8 Y. i. I, T 年度计划中培训预算的基本任务包括确定培训费用总量、项目费用预算。实践中要以培训预算报表输出为结果。' ]+ c+ F1 t A) B) [( b. N1 r. P
2 H) f; S4 R7 N" Q
实践中，年年岁岁花相似，预算管理创新根本无法谈起，无论是流程上还是技术上，即使有也是管理工具上的点滴改进。但对于费用总量的确定、高层决策的推动、高端资源的争取等工作，更是无法得到实质性的突破。
% L; L5 g5 B( Q: D) W( ^/ x
, v2 m+ R2 j, c; o+ b 一、年度培训预算制订的困惑及原因& v, i, }7 _. N1 P9 _" ^; _5 N5 \
6 V0 D3 [& x, Y" y3 e5 A* Z 1、预算方案决策周期长
! H* x$ h( V6 \3 s$ Q I, {
# x+ A: _# F3 ~; k! m& `, b 一个预算方案提交上去，高层决策者如何思考呢？判断准则是什么？是横向参照、还是纵向参照？是由上而下，还是由下而上？培训经理如何提供量化、精确、合理的培训预算总量、使用方向甚至管理机制制定、项目预算管理流程的完善？培训经理自身是否一定要提供严谨的论证、翔实的数据、以及清晰的培训目标与收益分析？实践中我们经常发现，培训预算讨论来、讨论去，是年度计划中项目组合设计的第二个热点，也是第二个难关。很多公司在具体工作方法上，存在着不太科学的做法，最后导致预算质量与效率低下，最终控制效果不明显。
1 ^& n& G; ^( T7 a1 B* J6 z; G" f
2、培训年度预算总量难以确定
' f$ G0 y: I( E. _8 q
6 w, F; @& O' ~2 v; Z7 E0 d% D 实践中，大多企业在年度培训预算上有一个难以解开的命题：公司今年到底要投入多少资金？实践中经验法一派占现在的主流，如比例法、参照法、（非零基）调整法，由于缺乏科学的预算分解与计算，往往要参考其他企业的经验数据，再拍拍脑袋看看数据，感觉不好，或高层不支持，再略微调整，如此的预算总量报上去，结果可想而知。" r' I! E' K5 |0 L& X3 B
; P9 \% ^1 ?6 O/ w1 @
3、项目预算单元难以量化2 F2 O2 P1 l0 d. C
- H9 I6 m7 F/ _% q7 v: A' M% c 首先是项目组合设计总会引起高层的质疑，然后就是项目预算的分解量化。我们很多项目的具体分解总是很困难，原因很多，其中项目的培训方式、培训对象总数主要决定了培训资源需求。可这两个却是最难在年初就能够完全确认的。8 v9 P6 O( t, k8 O* P
6 |, Z- U7 k! n) M2 t7 N, i 4、非确定性项目的费用需求
, j9 Y- B. H% V# R, c0 B+ V# r. }) J% j9 K0 c! K }
实际上培训发展工作并不是停留在培训管理上，还有培训发展需求。比如单项战略型投入、培训体系完善或流程变革、特定项目的投入等等。这个费用如何估算？
7 T% C# W) h( M+ s$ F
: I4 g4 S# X: [9 e 二、年度培训预算制订的几个关键
/ q$ N) @0 [" T( ~' k6 W- _: ~
8 @, N Y& c' N' U6 H! I 1、为高层提供严谨的决策依据
" A( h5 t# b8 c/ s, m- O
" q- u& {+ N" d7 v2 y6 ]$ P1 Y 我们许多培训管理者在遇到预算审批困难时往往抱怨高层不懂培训、不够专业、胡乱拍脑袋、不愿投入等，但就是无法冷静地反省自己的不足。在解决问题时也是采用"忽悠"的办法，而不是通过严密的、合理的分析来帮助高层决策。我们完全可以在项目组合设计得到认可的基础上，科学分析、量化表现、仔细沟通、推动决策。不是简单地强调训练对解决问题之效益、透过有影响力的主管去争取、运用培训委员会之力量等去动摇老板想法，而应该是提出阶段性的训练方案及培训效益、反面陈述预算不足之不利影响。
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2、科学的预算策略与流程3 v6 c4 ], I9 U4 g d ?" M4 g
( ~: o+ C p% c 科学的讲，年度培训预算总量是根据项目预算总量计算而来，（当然，项目的选择大体要考虑可应用的培训经费计提总量），最后在进行培训预算总量的高层支持、分解平衡、明晰支持控制等工作。这就是"由下而上"的策略。俗话中的"先加后减"就是这样一个单次循环过程。
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& Z6 g9 R6 m2 d. N 实践中，培训管理管理人员又是如何做的呢？一般是采用"由上而下"的策略。也就是说，计算出预算总量后，再根据各系统的培训需求进行分配。很多企业内各系统提出的培训需求往往只是费用需求，如某制造部门需要多少钱、做几场培训等等。此时，培训管理部门就在"培训可预计经费"与"培训需求"的显著矛盾下去多方面平衡，平衡的结果是公司高层、部门管理者、员工大都觉得别扭。如果论据不足，论证不合理，或高层的认同不够，那么可能会循环多次，看起来决策周期就要大大延长。
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3、科学的项目组合预算分解% M/ P2 F" M5 g: Z- r
! c) z5 t$ F' t% {+ G) }) I 严格遵循既定投放方向，即三个投入比例：高层、管理人员与一般员工投入比例，各系统（研究开发、制造、营销）投入比例，各模块（讲师、教材、固定投资、差旅、管理费用）投入比例。8 I$ k& y. O- L( I# d
) }% Z _* O. y: R, _0 [5 S& U4 o' Q' u 4、易于沟通的预算报告
) A4 m3 N/ u; \+ E' O) Y( U7 M5 K9 @7 J# h0 e- t
预算方案或报告重要的是必须明确费用总量和使用方向。后者如：培训预算经费之分类、结构化的培训预算科目设置等等。 |
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