[转载] 优秀企业如何“造人”

斗智

个优秀的企业不但要善于制造产品，还要能制造“人”。所谓的制造“人”包含两个方面：一是培育出在知识、技能方面优秀的人才，这样不但满足企业用人的需求，而且也为社会培养了人才，尽到了一些社会责任；一是激发员工的工作活性，这样不但使员工获得报酬之外的精神愉悦，而且也增强了组织本身的活性，以更充分发挥组织的整体运作效能。 6 t2 B+ G) w, G( L9 j4 H, C ' U: Y) x9 f% C3 o6 u9 t' `; \ t& j+ F5 J: n6 i; n Y1 { 0 k H+ H2 p, U: w关于培育人才，主要应关注以下几个要素： + f: B& H* _9 r1 @' h" Z4 o : j! W6 t9 r# q, |% o' ? 7 l1 N4 D! {7 L3 M3 m1． 给员工设置较高的工作标准。若对工作品质标准要求过低，员工自然会以低标准状态工作，即使员工本身具备较高的工作水准，久而久之知识技能也会退化，好的工作习惯也会丧失，员工也将逐渐失去自我培养的动力。反之，若一直以高的标准要求工作（甚至是对于表格形式、措辞等细节），员工自然也会将自己定位在一个较高的工作状态，即使本来水准偏低，也会在这种环境下逐渐被拉升到主流水平层面，这本身也就是一个培育的过程。而对于一般员工，也会习惯性地鞭策自己精益求精、不断提升，以满足企业不断提高的工作需要。 # A# e7 B3 b# Q* V# i 0 D4 q+ L( ?9 v5 x% h 2． 为员工提供能施展才能的工作平台。工作平台本身涉及到很多方面，包括职责范围、项目授予、工作权限、可获取资源、管理层支持等。对于基层员工，也至少包括适度丰满的工作内容、合理有效的作业工具、清晰明确的信息途径等。不关注这些要素，员工就很可能觉得受到制肘、无法充分发挥自己的才能，如果连现有才能都难以得到施展，就很难奢望员工能得到工作水平的快速提升。所谓培育人才，重点还应落在实际的工作中，在长时间独自担当某方面的工作责任，以及不断解决具体的工作问题的过程中，自然能造就出大批企业真正需要的实用型人才。 * t& B3 n2 ^3 H9 ~$ A2 X 1 }* M3 o8 }+ W* O4 A # H1 W5 h j0 h/ }7 s* T 3． 为员工提供轮岗或实施项目等锻炼的机会。为了进一步提升员工的整体工作水平，思路基本上有两个：一是在广度上培养出复合型人才，以满足管理类岗位的需求；一是在深度上培养出专业型人才，以满足专业技术类岗位的需求。这就必须有意识地制定员工的轮岗计划，以增强员工的工作体验，开拓员工的视野。为推进企业的工作进展，或进行管理革新，必然要实施很多项目。首先要鼓励员工提出项目计划，而项目实施时，除了充分授权给骨干员工担纲外，还应有意识组织一些后备人员参与项目实施，一个综合性的项目实施完毕后，参与人员将得到充分的锻炼，包括个人的知识体系也将得到一次很好的归纳、梳理和运用。 ) j9 [" @- C) a# p! x , e+ A9 _7 u2 Y0 N% c, s 1 C) [3 s$ @0 g. T5 m3 x8 Y ; Z( A4 x) v# Z: H* k4． 为员工设计培训。有些企业总是陷于救火式的培训，当问题发生后才急急忙忙做些什么。为达到有计划、有系统地培养人才的目的，培训是需要认真设计的，甚至为不同类型的员工量身定做。这包括两部分：一是好的培训政策，以激发员工参与培训的欲望；二是明确的职业通途体系和有序的课程体系，使员工明白自己的培训需求。没有这些基础性的东西，每天叫嚷的“培养人才”只会流于空泛。 3 i2 A/ E, B9 K q 关于激发活性，主要应关注以下几个要素： * x6 q- X' J! ^1 U2 u 6 Q. m5 \2 d+ d6 L3 R W7 Y . X$ N! _2 M# N) `; u5 }; _6 { 1 l. ]) `& A3 j$ {( K' W; D1． 提供适度宽松的工作环境。这种环境包括软件环境和硬件环境两类。软件环境指各种基本的管理制度，如出勤规定、人事政策、文娱生活等，硬件环境指工作场所的设计、工作设施等。有些企业把注意力只是集中在业余的文娱生活上，认为只要轰轰烈烈地开展几场活动就能构筑活性的企业氛围，这显然是有失偏颇的。 9 ?/ `0 K8 T8 d9 T 2 J6 r# U: f5 D" U: b# Y2． 有效进行压力管理。适度的工作压力不但有利于人才的成长，而且能使员工产生一种源自充实感和成就感的愉悦情绪。毫无压力易使人流于疏懒，过多的压力易使人陷入沮丧、烦闷、失去信心的境地。 7 F: o) Q3 M; P; Z: o + d3 L; p4 X1 }1 T( H' B, ~) u ' J1 v$ t" u# n4 j3． 构筑以赞扬和鼓励为主的工作氛围。这需要从企业文化氛围入手，在没有最终形成良性、稳定氛围之前，可考虑采用制定管理行为规范等半强制性制度进行引导和约束，而作为高层管理者，更需要在一些日常细节上予以关注，有效利用各种表扬和鼓励的手段，自上而下地逐步经营出这种工作氛围。良好的工作氛围营造友善的人际氛围，员工在工作的同时，也能在与同事的相处中获得快乐。 * m; T. h" r+ v8 k9 I! z" K) U$ @* C" Y* n , X% i* V% q* z& M4． 让员工了解自己的成长目标和发展可能。在职务体系上就为各类型的员工提供相对现实的、清晰可见的发展通途，一个人在对未来有一种可把握感时，容易燃起积极的欲望，这种欲望是活性的根源。在日常工作中也应为员工设置明确的、易获取反馈的工作目标和快捷的结果反馈途径，就如同打篮球时，无论是投进还是偏出篮框，只有即时了解结果，才能获得运动的快乐。 % x- f( X2 w' C3 D2 {0 p) t: q" X , }4 g2 O R. C. h1 W ( l: U$ B) U& D7 C- i. ^' ` d5． 让员工了解自己的工作意义。有些企业的员工永远只知道自己每天在做些手头的工作，至于为什么要做这些工作，这些工作对企业（或部门）整体工作有什么价值，自己每天做的事情究竟有什么意义一直不甚了了，或至少没有直观的感受。这样，工作自然缺乏成就感，员工每天的辛苦劳作只是在换取报酬，却难以在精神上得到满足。要改变这种被动的状态，必须要让员工了解其它相关部门的工作，以及与自己工作的关联。在与其它团队合作关系中、在企业内部运作所处的位置中衍生出工作的意义，必要时，把这种意义上升到社会价值层面。在培训时，在日常管理活动中也要不断强化这种意义，使员工从心底里真正接受它。