[原创] 用BSC保证研究院科研发展

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第三，设计各个组织主体的平衡计分卡。 院级的平衡计分卡分四个角度，分别是显性业绩角度、职能支撑角度、研习创新角度、工作管理角度。 显性业绩，就是化研院需要做出的最重要的明显业绩，这里分出了科研成果和经济成果两个方面，它们可以合成一个综合值，表示当年化研院的成果，可以与往年比较，也可以考察当年院长的工作，作为其发奖金的主要指标。 客户角度，分为项目成果要求、项目外成果要求、顾客服务满意、项目滚动发展四个方面的策略。项目外成果要求是借项目为客户服务的过程中，院里提出项目成果的额外要求，验证或发现院里需要方向的成果。比如一个项目，甲方要求A、B结果，但做研究的过程中可能会有A、B、C、D的结果，院方认为C结果可能对其它项目有帮助，就会要求把C结果也突出出来。项目滚动发展就有可能是本项目的滚动或项目外成果带来的项目。 经典平衡计分卡学习与创新角度在战略地图的最低层，那是因为学习与创新使得内部过程的工作有了能力基础。但本项目不一样，客户角度的成果要做好，必须要有良好的工作管理；本项目的研习创新主要不是为了做工作管理有能力，因为这个组织是个科研机构，它的研习创新的主要方向是科研知识和能力，不是管理能力，为地是做好客户角度的工作；研习创新是日常组织工作的一部分，它也需要管理和安排。因此本例研习创新与客户角度处于同一层，它们都受工作管理角度的支撑，同时研习创新支撑客户角度。 研习创新包括预研项目、员工生涯规划和学习计划。预研项目是为争取未来的项目而进行的一些基础研究工作。 工作管理角度中项目管理和科技管理也是专业性的绩效管理，院里还要把激励机制不断完善，因为不同来源不同目的的项目含金量不一样，但它们与项目组及个人努力关系不大。这个角度还有一个策略是流程优化。 部门级的平衡计分卡也是四个角度，分别为显性业绩、职能支撑、研习创新、工作管理。这四个角度的关系与院级平衡计分卡一样。见图15-11。 部门的管理体现从院级向下的行政管理职能，主要在科技管理方面；它的研习创新与院级的一样，但这是站在部门层次上。部门的显性业绩来自于部门的所有工作，例如根据院里的安排，某个部门作为绩效管理的典型，要求它把绩效管理做好，也可能要它基础研究工作做好，则它们的显性业绩就是做绩效管理工作的成绩和做基础研究的成绩，因此显性业绩并不一定都是科研成果。只要成为显性业绩，无论是哪个方面的，其它的所有工作可能都是它的基础。如绩效管理做得够典型，它不是孤立的，肯定职能工作和研习创新也达到一定的水平，绩效管理才能突显出来。 项目的平衡计分卡，它有四个角度，与院给的角度及其关系一致。见图15-12。 项目组的客户工作首先包括项目发包方，即做好项目成果要求和顾客服务满意，其次做好项目未来或院里上级的要求，即项目外成果和项目滚动发展。项目有封闭期，但科研人员永远要做项目的，所以做项目必须同时有这两面的意识和要求。研习创新角度除了项目组成员在项目中成长的要求外，还有项目的准备工作要求。这即是项目过程的要求，也是为充分做好项目的必要保证。因为许多科研过程是不可逆的，前期原料、环境、时间、制剂等未准备充分，最产生结果偏差，会说不清是科研本身的问题占多少比例。项目管理角度有一个难点、新点、异常点管理策略，它们可能是项目的灾难或福星，也许是未来项目的起点，因此必须重视。科研人员的习惯是把问题搞清楚，但搞多清楚会有个程度，这就涉及到项目成本，在市场化的今天必须要有成本意识，因此项目管理角度还有一个成本意识方面的考虑。 科研人员个人的平衡计分卡，它也有四个角度，显性业绩角度、职责支撑角度、研习创新角度、工作管理角度，角度之间的关系与院、部门级的一样。 个人的显性业绩更体现“显性业绩”这个词的特点，就是上级要求的，自己优势发挥获得认可的最明显的业绩。这种显性业绩的设计正是为个人做专做精，突出重点带动全面的思想。因此个人的显性业绩可以来自职责支撑角度，也可以来自研习创新角度。从精力平衡的角度上说，显性业绩无论来自哪里，其余的方面都是它的支撑。在职责支撑角度，除了体现一个科技人员做部门岗位和做项目角色的两种身份外，还重点设计了优势发挥，迫使员工做得更专业，也使项目用人之长。一个职能部门的经理或院级领导，可能是一个项目组的成员，他就同时有两种身份，需要两种工作都做，都要纳入考评范围。在自我管理角度，列入个人生涯规划，期望一名科技人员在为企业做工作的同时，自己得到成长。这个角度还有一个积极心态，要求员工保持一种奋进的状态，这也是工作的需要，能支撑其它角度的发展。 院级、科研专业职能部门、项目、个人的平衡计分卡全部完成了，它们即可按图15-9所示的整体绩效管理体系运作。平衡计分卡指标较多，如果都进行短期测评，其一是平衡计分卡各个角度的工作可以在较短的周期中还未能有明显的绩效变化，其二是管理成本过高。但又不能没有短期的管理，所以短期测评以主基二元法PFBSC进行。 主基二元法PFBSC把平衡计分卡中发展的直接目标显性业绩指标EPI作为主要指标PPI的一部分，平衡计分卡的其它内容及应该提出的要求列入基础指标FPI，在PPI中又加入了非EPI中也必须在当期重点要求DI，如短板等，以及当期的临时任务，使之成为动态化的绩效管理体系。PPI目标管理，FPI范围管理，即突出了重点又照顾了全面，即简化了工作又不遗漏细节。PFBSC适合于院级、部门、项目、个人指定周期的检查、评价、考核等，使化研院的发展从组织上一级级落实到个人，从时间上落实到与管理水平相适应的周期，成为平衡计分卡的必要补充。

顺予

分成了三段，三个主题贴，看起来费力点。

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版主，我也不想呀，可是贵版有字数限制，而且又不能上传附件，文章中的一些图表无法正常显示，没有办法呀，只能辛苦大家了[em06]