如何进行绩效变革？

姗姗妮

一个同行朋友的回复，觉得不错，跟大家分享一下。
薪酬经理是聪明的，换句话说是符合团队建设的；绩效经理只是想做好自己的事，但是却不是很明白自己在团队当中这个较色中，团队希望自己做哪些事，就是俗话说的白忙活；
2 F  t4 F+ j4 t' v& G3 x  Q绩效经理真的不会借力，无论在事故前期还是后期（前期就不说了，因为事情已经发生了，我们不追究为什么，只解决问题），问题出现了，他会有自己的上级，事情出现到这种情况了，如果是我，我会做如下几件事：1、分析自己，绩效管理是不是非得挂靠薪资？其实是不用的，因为：（1）、扣款不是真正解决问题的根本；（2）、奖比罚管用；2、绩效的真正目的是什么？我觉得是推动、是工具、是贯彻、促进，监管只是一种手段，如果在意监管的结果，那就会很累，自己累，也会弄的大家都累；3、我会和薪酬部以及其他部门沟通，听取广泛的意见，重点是和人力中心C沟通，确认他对我的工作方向的认可与否，如认可，要借力，完成具体的实施体系（这方面太大了，不详细说了，呵呵，或许部分童鞋会听不太明白，会不认可，呵呵），做好实施方案过程中的备用方案，至少要三套，以备不患；这样，实施起来后续会好些；4、做大事，要能屈能伸，所有的事并不见得是自己一定对；有些时候即使自己觉得自己对，也要学会适时的“屈服”，因为“路遥知马力”，如果想做出改革，我的建议是不把自己放在风口浪尖，再细致一点，如果是我的话，我会在中高层会议上或者是其他重要会议上作出书面检讨，降低自己的层面，再逐步实施。

一米距离

案例中当事人现在遇到了好多“敌人”，当寡不敌众时，最好是拉小敌，攻大敌，俗称，拉一个打一个。

spcchenyue

情况还不够清楚和理解，所以不好说怎么破局。
" r; o2 c7 ]& o) n, S6 V( ^
; Q+ C8 N6 X, z( B+ }如果我是绩效经理，要摸清情况，有十足的把握才会这样做。

spcchenyue

wangjia4212689 发表于 2014-12-29 22:54
0 h' }2 @8 k4 R2 _0 v+ C9 ^绩效不是人人能做的，绩效结果的应用，与工资的比例关系还得看岗位职能影响业务的程度，不是随便就可以切的 ...

' F% _. L6 x5 t: m# Y9 d没有搞清楚这些，做的绩效都是在瞎搞。

鱼向反方向游

贴近业务区做绩效
8 R6 I' V$ M) F6 {+ F% ]" w# a8 b而不是为了做绩效而做绩效

0 @- W2 U& u6 t从短期来说
在一个没有做过专业绩效的企业
+ Y6 y# ]8 u2 w! S只适合改良
5 I. j$ b1 G  D0 v! U变革是需要牺牲短期利益
如果这个短期利益没有在事前预料到
1 h4 n2 p/ N) s+ x, X4 u; C7 o给予管理层足够的提醒
5 h1 c! V2 r$ N2 P+ r& I0 R, O无异于自掘坟墓

# F! n. J! K  ~$ _HR千万不要给自己挖坑
: P) Y. n/ o+ Z我们需要独辟蹊径

spcchenyue

shaobao0512 发表于 2014-12-30 08:12
好复杂啊。
3 [: h% R) d- f, Q. v/ B( t绩效考核与薪酬福利，并不矛盾，应该与招聘、培训、员工关系相协同，只有这样，才能实现组织绩 ...

& ^% ^. g. V' z3 m3 W分析的在理，没有充分协调，绩效管理难推行。

spcchenyue

kilinebush 发表于 2014-12-30 10:42
5 d' ?3 W( J6 L整体的观察下来，发现CHRIST有点急于要成果，诚然绩效非一日之功，要想推进绩效考核，还得稳步推进为好，幅 ...

& B+ F1 X8 j$ _$ b* v" O- ]感觉不够成熟和老练。

spcchenyue

一米距离 发表于 2015-1-6 17:27
案例中当事人现在遇到了好多“敌人”，当寡不敌众时，最好是拉小敌，攻大敌，俗称，拉一个打一个。 ...

# x# p" X" s0 v* G0 P  t3 F( y! O$ s, W我在想案例中的主人公何苦自讨苦吃。