如何进行绩效变革？

kilinebush

整体的观察下来，发现CHRIST有点急于要成果，诚然绩效非一日之功，要想推进绩效考核，还得稳步推进为好，幅度过大，反而抵触大；做好绩效规划和绩效干预措施，缓步搭建、日臻完善绩效体系。

姗姗妮

刘丽霞 发表于 2014-12-29 18:51
这不是白玫瑰女士赵暄的文章吗？

是的，借用过来跟大家讨论下，看看针对目前这个局该怎么破

姗姗妮

一个同行朋友的回复，觉得不错，跟大家分享一下。
6 _' c/ j% {+ b5 d, J, Y薪酬经理是聪明的，换句话说是符合团队建设的；绩效经理只是想做好自己的事，但是却不是很明白自己在团队当中这个较色中，团队希望自己做哪些事，就是俗话说的白忙活；
- s6 _  X+ [$ @# L+ v" F6 _0 _绩效经理真的不会借力，无论在事故前期还是后期（前期就不说了，因为事情已经发生了，我们不追究为什么，只解决问题），问题出现了，他会有自己的上级，事情出现到这种情况了，如果是我，我会做如下几件事：1、分析自己，绩效管理是不是非得挂靠薪资？其实是不用的，因为：（1）、扣款不是真正解决问题的根本；（2）、奖比罚管用；2、绩效的真正目的是什么？我觉得是推动、是工具、是贯彻、促进，监管只是一种手段，如果在意监管的结果，那就会很累，自己累，也会弄的大家都累；3、我会和薪酬部以及其他部门沟通，听取广泛的意见，重点是和人力中心C沟通，确认他对我的工作方向的认可与否，如认可，要借力，完成具体的实施体系（这方面太大了，不详细说了，呵呵，或许部分童鞋会听不太明白，会不认可，呵呵），做好实施方案过程中的备用方案，至少要三套，以备不患；这样，实施起来后续会好些；4、做大事，要能屈能伸，所有的事并不见得是自己一定对；有些时候即使自己觉得自己对，也要学会适时的“屈服”，因为“路遥知马力”，如果想做出改革，我的建议是不把自己放在风口浪尖，再细致一点，如果是我的话，我会在中高层会议上或者是其他重要会议上作出书面检讨，降低自己的层面，再逐步实施。

一米距离

案例中当事人现在遇到了好多“敌人”，当寡不敌众时，最好是拉小敌，攻大敌，俗称，拉一个打一个。

spcchenyue

情况还不够清楚和理解，所以不好说怎么破局。

如果我是绩效经理，要摸清情况，有十足的把握才会这样做。

spcchenyue

wangjia4212689 发表于 2014-12-29 22:54
$ F/ m  A/ o" V7 {6 Z1 e绩效不是人人能做的，绩效结果的应用，与工资的比例关系还得看岗位职能影响业务的程度，不是随便就可以切的 ...

: I- Y3 y1 A0 g; m* a. v没有搞清楚这些，做的绩效都是在瞎搞。

鱼向反方向游

贴近业务区做绩效
而不是为了做绩效而做绩效

/ p% U% _2 t" J' |从短期来说
& B% g6 A6 o* F: J) S在一个没有做过专业绩效的企业
只适合改良
& Q% C% m: v- w' |- o+ e5 k变革是需要牺牲短期利益
! ]& C. w2 ], F7 |" M如果这个短期利益没有在事前预料到
) a4 v/ m5 ~' \9 S6 C给予管理层足够的提醒
+ t* w% c4 `1 I! I无异于自掘坟墓
- `0 o9 X$ G# X6 Q' A
HR千万不要给自己挖坑
我们需要独辟蹊径

spcchenyue

shaobao0512 发表于 2014-12-30 08:12
( @! }* x, s7 H好复杂啊。
绩效考核与薪酬福利，并不矛盾，应该与招聘、培训、员工关系相协同，只有这样，才能实现组织绩 ...

8 ]) ^0 t+ V* N分析的在理，没有充分协调，绩效管理难推行。

spcchenyue

kilinebush 发表于 2014-12-30 10:42
整体的观察下来，发现CHRIST有点急于要成果，诚然绩效非一日之功，要想推进绩效考核，还得稳步推进为好，幅 ...

3 f  h) O( Y! N& u; A感觉不够成熟和老练。

spcchenyue

一米距离 发表于 2015-1-6 17:27
案例中当事人现在遇到了好多“敌人”，当寡不敌众时，最好是拉小敌，攻大敌，俗称，拉一个打一个。 ...

' X# |6 N( V  H" t! i6 }我在想案例中的主人公何苦自讨苦吃。