如何进行绩效变革？

姗姗妮

       SIMON坐镇薪酬部门五年，手下三个科室，核算科、成本科、政策科。平素里，SIMON只看看报表，听听汇报，然后就是四处串门子。和业务部门经理们打打闹闹，过得悠闲自在。没有比SIMON更闲的经理了。
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       绩效经理CHRIST就不同了，眉头紧锁，日日苦大仇深的样子。抓到机会就和人诉苦，绩效难做，得罪人，没有实权。SIMON只是笑着听，哈哈就过去了。CHRIST觉得，绩效结果如果不能大比例的运用在薪酬上，绩效考核永远都没有作用。可是SIMON的薪酬政策里，总是没有他预想的那样豪迈，来个百分之百的绩效工资。大会小会提，业务经理们也曾经附和说，应该严考，罚到死。于是去和政策科的人说了多次，没有用，政策科说SIMON坚持绩效工资占比不得过高。罚扣也不得超过员工工资的20%。CHRIST有些气愤了，你过得自在，我的工作呢？
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       新的总经理上来之后，CHRIST看到了曙光，职业经理人不都是要用业绩换年薪么？怎么提高业绩？考核啊。怎么让人拼命？拿工资要胁啊。这个逻辑说得多了，总经理觉得对啊，没有抓手，怎么让考核落地，落地不是落到地上，是落到钱上。CHRIST想得很好，薪酬政策要配合绩效部，那，政策工作过来了，人也得过来。所谓人随事走。经过一系列的公关运作，政策科整个的划给绩效部了。

       人力中心的分工就有些搞笑了，绩效部下面有一个薪酬政策科。薪酬部只剩下核算和成本分析功能了。SIMON第一次真正的愤怒了，因为切分的会议上，总经理说公司绩效提升不好，是薪酬政策做完算完了，没有配合绩效，只会算账云云。好吧，你要，就给你。
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       城破，SIMON守着核算和成本，心平气和的过了几个月。CHRIST那边就热闹了。按他的计划，部门经理70%工资划入绩效结果运用范围，挼起袖子要大干一场。部门经理们看他的眼神都冷森森的，政策科的同事问CHRIST这个调整有没有经过劳动关系部??嗯？这个和劳动关系部有什么关系？劳动合同呀，入职前的OFFER里，这些项目都已经填好了，要约做为劳动合同的要件，是有法律效力的。如果有调整，需要通过他们做劳动合同变更。CHRIST的头嗡的大了，这个是哪和哪啊。政策科的人还问东问西的，什么比例，什么成本平衡，什么分位。CHRIST说我哪里知道。可是你是我的头啊，我不问你问谁去。

5 }9 N: o  l. s       现在，大家念起SIMON的好来。SIMON比过去更有时间去串门子了，说到薪酬政策的事情，SIMON就笑着说，这个，别问我，问CHRIST。我也被考核呢。CHRIST拣着这个烫手的山芋，吃不进，抛不得，又不能向SIMON低头，SIMON人前人后的夸他，"如此这般，今年的业绩一定是要翻番的，毕竟大量的人工成本用于重要的指标提升，在成本预算的报表可以看到啊。既然业绩一定会飚红，核算科这边准备了十把算盘等着算钱，大家就准备着吧。 "
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& t- x& e9 ~  D# V4 Y; ^9 C+ ?/ _       如果你是绩效经理，面对目前局势该怎么破局？
6 n! d+ H4 ?( r9 z1 N. b! Y       如果你是绩效经理，一开始会怎么做？

超逸绝尘

非常好的一个话题，关注并欢迎楼下朋友的热烈讨论。

wangjia4212689

绩效不是人人能做的，绩效结果的应用，与工资的比例关系还得看岗位职能影响业务的程度，不是随便就可以切的！如果真心想学绩效，就多关注公司的需求，管理的思路，做好你的绩效导向。

shaobao0512

好复杂啊。
( J* l5 H  X. U6 V$ J绩效考核与薪酬福利，并不矛盾，应该与招聘、培训、员工关系相协同，只有这样，才能实现组织绩效的提升。
楼主讲到的案例好复杂。
1.现在的问题是你要调整的考核目标值绩效工资所在比例太大了，这样从领导角度认为，大风险大投入。但对于被考核者却总有点没底。这就是矛盾点所在，一个希望考核值大一些会激励大家全力以赴提高，一个是希望小一点，免得利益受损。这就是一个平衡的问题。
) w) d/ ~4 \9 ?- e/ k0 s0 C2 j4 Z针对这个情况：建议提请中心总监出面，组织人资中心全面统筹，确定一个大家都能接受的较为合理的比例。不要再计较个人的恩怨得失。否则会死的更惨。你看薪酬经理乐得逍遥，其他经理恨你牙痒痒，老总看不到实实在在的绩效，还能挺你多久。自己里外不是人窝囊，部属消极怠工，四面受敌，赶紧以退为进，提请总监进行人力资源各业务模块的协调与协同。
2.绩效考核的问题，我个人认为，从几下几方面开展：首先要成立一个较大范围的考核小组，最好请总经理任组长，总监任副组长，各部门负责人任组员，办公室设在绩效管理部。这一部叫获得广泛支持，拉你上船。其次要确定考核指标与数据提供渠道，这是至关重要的，你要考核人家，用什么考核？人家接受吗？这个指标的确定及数据提供渠道的建立，就解决这个问题。换言之，这一步叫你提供刀子，我拿来用。第三要经过绩效考核小组的会议确定一点时期的具体考核指标及考核标准，在会上你可以想到，因为组长也就是老总关注的是什么？部门级考虑的是什么？当冲突起来时，最后的结果是什么？如果老总赢那就顺利开展。如果老总输，那就%……&。第四按照会议的结论，按照以前的制度，坚决将绩效考核执行起来，这一点才是真正你绩效部门应该做的大量工作。有制度，有组织，有工具，有方法，有内容。你只需要做的就是数据收集，到处指导，征求意见，加以改进。乐在其中。最后一步，作为绩效管理部门一定要讨做实，那就是对考核结果进行呈报，千万不能只是把考核分数呈报，还要把存在问题进行分析呈报，并适当提出针对建议，例如：加强内部管理，组织技能培训，给予职位薪酬配套协调等等。
( E9 p$ ^9 m* u4 p! k! [你会问，那制度政策还要不了？就用以前的，如果确实制度政策很落后，这个结论也不是你提出，是由总经理提出，当然你可以先向总经理提出建议。
绩效考核难点在于执行不到位，实施步骤太过机械造成的。当然这里面有一个基础的工作就是人力资源管理各业务的协同。没有充分协同，绩效管理推行难！！！！
! a9 f/ K7 F+ `. Q交流中进步

spcchenyue

刘丽霞 发表于 2014-12-29 18:51
这不是白玫瑰女士赵暄的文章吗？

0 c" W# ], O. R被楼主引用过来与中人网的家人们一起讨论讨论。

学习与充电

首先我要说的的是绩效与薪酬并不是矛盾对立体，绩效作为一种管理手段也是必须执行的。但在一个还未建立绩效意识的团队强行推进绩效只会适得其反，可以根据公司实际运用情况逐渐推行，我倒是赞成薪酬负责人的一开始态度。另外，绩效还要与各位关联，并不是所有岗位绩效占比都一样，要区分对待。

vian林

一开始可以和SIMON商量、探讨下，听听他的建议吧，虽说他是闲的，但是从他四处串门子，和业务部门经理们打打闹闹这个情况来看，能坐到经理这个位子的，在串门子中，一定会有他想要的信息的。而且他肯定很了解各部门的情况，多请教他，会有帮助的

会飞行的草

我是来学习的，看看大家对绩效的讨论