绩效考核系统误差及校正方法

偏深蓝

绩效考核是典型的“多因多果”过程，目标设置的科学性，信息采集的全面性，数据的真实性，非考核因素剔除的客观性，考核者之间管理风格的契合度，被考核单位及其领导地位与影响力等因素都会对考核结果产生影响，其中一个因素变化，考核结果就会不同。公平公正是绩效考核始终遵循的基本原则，怎样让明显偏离的考核结果归位？让不同的指标体系、不同考评人产生的考核结果具有可比性？是体系设计和实施时要重点考虑的难点问题之一。

考核误差产生的原因大致可分为个体误差和系统误差两类，个体误差是指由考核者素质与管理风格带来的误差，主要通过技能培训，加强沟通、扩大参评范围、建立申诉机制等途径来解决。系统误差是指由考核机制与办法上带来的误差，包括考评人选择、指标类型、计分方式、客观因素等原因造成的误差。个体性误差是显性的，个别的，易于纠正的；系统性误差是隐性的，全局的，难以发现和纠正的。

一、      单一考核人造成的误差

（一）       产生原因。由于参与考评人员的个性、认识、与考核对象关系不同，在评议性指标考核时，不同考核人打出分值一般不具备可比性。为减少个别考评人的影响，一般采用扩大参评范围或个别剔除的方式来平衡。但对于某些只有单人了解的项目，比如工作计划执行效率、工作质量评价等指标，只能一个人评价，出现误差就不可避免了。

（二）       校正方法。不同考核人之间不可比，并不影响同一考核人范围内的可比性，校正的基本思路就是保留内部差异，均衡外部差异，操作步骤如下：

1.  按照考核人对考核对象进行分组，计算组内平均分和全体平均分。

2.   计算组内平均分与全体平均分的偏离系数：

偏离系数＝全体平均分/组内平均分

3.   以各组偏离系数对各部门原始得分进行校正：

校正后得分＝原始得分×偏离系数

以某集团机关部门“工作计划执行效率”考核指标为例，校正过程如表1所示。

评价人	评价对象	全体 平均分	组内 平均分	偏离系数	原始得分		校正后得分
					分值	排名	分值	排名
考核人1	部门1	78.88	92.67	0.85	95	3	80.86	9
	部门2				85	8	72.35	13
	部门3				98	2	83.41	6
考核人2	部门4		84.57	0.93	100	1	93.26	1
	部门5				90	5	83.94	5
	部门6				92	4	85.80	3
	部门7				88	6	82.07	8
	部门8				86	7	80.21	10
	部门9				76	10	70.88	14
	部门10				60	14	55.96	16
考核人3	部门11		74.00	1.07	78	9	83.14	7
	部门12				70	11	74.61	12
考核人4	部门13		61.00	1.29	65	13	84.05	4
	部门14				69	12	89.22	2
	部门15				50	16	64.65	15
	部门16				60	15	77.58	11

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1 F/ C& k" ~7 J% d* P表1  “工作计划执行效率”考核结果校正表

（三）应用效果。从上述示例可以看出：1号和2号考核人原始打分偏高，属宽厚型领导，3号与4号考核人打分偏低，属严厉性领导。如果不进行校正，1号与2号考核人评价的部门均名列前茅，在16个部门中最低排第10名；3号、4号考核人评价的部门排名全部处于未端，最高排第9名。校正后，4个考核人的个人风格带来的差异消除，部门排序得到了均衡，3号与4号考核人评价的部门排名提升，1号与2号考核人评价的部门排名降低。

这种现象在分管领导对机关部门的考核中普遍存在，推行考核的初期必要性较大，应用较多。随着考核人经验的增加，相互之间的差距会逐渐缩小，到一定程度就可以不再进行调整。

二、      指标区分度不同造成的误差

（一）原因分析。对所属单位的考核一般是由机关部门来完成的，由于各个部门设定指标的松紧程度不同，加上考核者的人情因素，部分指标考核结果趋中现象比较严重，往往是权重越大的指标，集中度就越厉害，造成综合得分拉不开差距。

（二）校正方法。校正的思路是寻找一个合理的区分度，利用这个区分度调整原始得分，使差距小的扩大，差距大的缩小，维持考核结果分布区间的一致性。操作步骤如下：

1.找出各项指标最高分与最低分，计算单项指标平均分。

2.计算各项指标偏离值（绝对值）：

偏离值＝ABS(原始得分－平均分)

3.计算单项指标平均偏离值和所有指标平均偏离值，以所有指标平均偏离值作为校正基准。

4.校正原始得分：

校正得分＝本指标最低得分+（本单位指标得分－本指标最低得分）×所有指标平均偏离值/本指标平均偏离值

以某集团公司对下属单位年度考核为例，校正过程如表2所示。

表2  所属单位绩效考核指标区分度校正表

单位 名称	指标1（60%）			指标2（30%）			指标3（10%）			原综 合分	校正后综合分
	原始 得分	偏离值	校正 得分	原始得分	偏离值	校正 得分	原始得分	偏离值	校正得分
单位1	100	1.56	112.31	110	3.13	119.31	70	17.50	70.00	100.0	110.18
单位2	99.50	1.06	109.76	109	2.13	116.76	75	12.50	72.07	99.90	108.09
单位3	99.00	0.56	107.21	108	1.13	114.21	80	7.50	74.15	99.80	106.00
单位4	98.50	0.06	104.65	107	0.13	111.65	85	2.50	76.22	99.70	103.91
单位5	98.00	0.44	102.10	106	0.88	109.10	90	2.50	78.29	99.60	101.82
单位6	98.00	0.44	102.10	106	0.88	109.10	95	7.50	80.36	100.1	102.03
单位7	97.50	0.94	99.55	105	1.88	106.55	100	12.50	82.44	100.0	99.94
单位8	97.00	1.44	97.00	104	2.88	104.00	105	17.50	84.51	99.90	97.85
平均值	98.44	0.81	104.33	106.9	1.63	111.33	87.5	10.00	77.26	99.88	103.73
高低差	3.00		15.31	6.00		15.31	35.0		14.51	0.50	12.33
注：所有指标平均偏离值：				4.1458

（三）应用效果。在上述简化版的所属单位考核中，指标1和指标2总权重高达90%，但单位之间考核分值差距小，指标3权重仅占10%，但单位之间考核分值差距大，造成综合得分最高与最低单位间仅差0.5分；重要指标完成的好的1号单位排名却低于完成情况一般的6号单位，结果是小指标主导了综合分排序。经过校正，指标1高低差由3分扩大为15.31分，指标3高低差由35分缩小到14.51分，综合得分高低差由0.5分扩大为12.33分，单位排序更加合理。

     此校正方法的核心是平衡指标考核结果的分布区间，实践中主要应用于过程性或评价性指标，量化充分的财务、销量指标一般不进行调整。“合理的区分度”既可以采用各项指标平均偏离值，也可硬性规定一个数值。

三、客观因素造成的误差

（一）原因分析。绩效目标值主要依据历史数据与经营状况预期来设定，现实经营环境与设置目标时的经营环境的契合性越好，考核结果越容易得到认同，契合性越差越难以得到认同。现实情况是千变万化的，往往不受考核双方的控制，许多时候考核结果一边倒，要么全部完成，要么全部完不成，不进行调整就无法体现考核对象的主观努力程度。客观因素主要包括市场情况变动、政府政策调整、组织机构整合等等，有个别性的，也有整体性的。

（二）校正方法。根据影响面不同，个别性因素一般在提供考核数据时，由考核责任部门认定剔除；整体性因素以指标封顶值或保底值为基准进行平滑处理，操作步骤如下：

1.计算指标完成比率，进行排序，计算原始得分。

2.根据指标整体偏离方向，计算超（欠）额加（扣）分标准。

当完成值普遍高于目标值时，设定最低完成值为100分，最高130分，超额加分标准＝（130-100）/（最高完成比例-最低完成比例）；

当完成值普遍低于目标值，设定最低完成值为60分，最高100分，欠额完成扣分标准＝（100-60）/（最高完成比例-最低完成比例）。

3.重新计算指标得分。

当完成值普遍高于目标值时，校正得分＝100+（本单位完成比例-最低完成比例）×超额加分标准。

当完成值普遍低于目标值时，校正得分＝100+（本单位完成比例-最高完成比例）×欠额扣分标准。

以某集团公司“利润总额”指标为例，校正过程如表3所示。

表3  “利润总额指标”考核结果校正表

单位	目标值偏低的情况						目标值偏高的情况
	目标值	完成值	完成比例	原始得分	加分标准	校正得分	目标值	完成值	完成比例	原始得分	扣分标准	校正得分
单位1	100	110	110%	110	0.33	100	100	20	20%	60	0.67	60
单位2	120	144	120%	120	0.33	103	120	30	25%	60	0.67	63
单位3	150	188	125%	125	0.33	105	150	45	30%	60	0.67	67
单位4	180	234	130%	130	0.33	107	180	63	35%	60	0.67	70
单位5	200	270	135%	130	0.33	108	200	80	40%	60	0.67	73
单位6	250	350	140%	130	0.33	110	250	113	45%	60	0.67	77
单位7	300	450	150%	130	0.33	113	300	150	50%	60	0.67	80
单位8	400	640	160%	130	0.33	117	400	240	60%	60	0.67	87
单位9	500	900	180%	130	0.33	123	500	350	70%	70	0.67	93
单位10	600	1200	200%	130	0.33	130	600	480	80%	80	0.67	100
注：单项指标保底值60分，封顶值130分。

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（三）应用效果。在上述示例中，全部超额完成或全部未完成的情况下，大部分单位考核结果相同，业绩差异要么被“封”要么被“保”。调整后各单位绩效差距得到了充分体现。在实践中，调整的范围、最高得分与最低得分、达到封顶值单位数量等等，要结合具体情况综合确定。

四、指标类别差异造成的误差

（一）       产生原因。企业一般包括生产、销售、管理、后勤与服务等单元，各单元间考核指标差异较大，由于指标弹性不同，造成综合考核得分不可比。比如生产与销售部门大部分指标是产销量、利润、成本等硬性指标，考核结果是按完成比例计算出来的，分值可以很高也可以很低；而管理与后勤部门大部分指标是计划完成率、服务满意率等软性指标，分值低于100且较为集中，综合得分必然无法“同台竞争”。

（二）       校正方法。根据考核得分变动规律，大致可将绩效指标归纳为四个类型：一是均匀增减类，可细分为增长性，控减性指标，用完成比例或节省比例来计分；二是评价类，通过量化考核者的主观印象得出考核分值，分值趋中，差距较小；三是符合比率类，控制各项计划、预算进度的指标，一般以100%或一定比例范围为目标，分值低于100；四是关键事件类，结果只有两个，要么符合，要么不符合，分值要么为100，要么为0。有两种校正方法，一种前置控制，一种是后期调整。

方法一：前置控制。通过将考核结果得分区间硬性拉平的方式，消除不同指标权重带来的影响。操作时需要分析往年考核数据，建立实验模型，通过多次模拟制定各项指标计分方法，制定考核细则进行规范。操作步骤如下：

1. 限定均匀增减类指标变动空间。一般来讲，造成这类指标大起大落并非是考核对象自身原因造成的，设置最低得分和最高得分是合理的。一般设置为60-130分之间。

2.  调整评价类与符合比率类指标计分方法，使其得分区间与均匀增减类指标基本一致。例如服务满意度计分方法：达到平均值（例如80%）为100分，每提高1%加1.5分，每低1.5扣1.5分；预算符合率计分方法：低于95%，每低1%在100分基础上扣5分，高于105%，每高1%扣10分，在95-105%之间，每向100%靠近1%加6分，100%时130分。

3.  将关键事件类指标作为例外事项考核，不占权重，出现好的情况加分，出现不好的情况扣分。

方法二：后期调整。通过调整各类指标得分率，将不同类别指标考核得分调整至统一可比的范围。操作步骤如下：

1. 分别统计各类指标的权重和原始得分，计算分类得分率和全部指标得分率：

分类指标得分率＝∑该类指标得分/∑该类指标权重

全部指标得分率=∑分类得分率/分类数

2.  选定标准得分率。可以选定全部指标得分率，也可选定某一类指标得分率。为保持硬性指标的严肃性，减小指标调整范围，一般选用均匀增减类指标得分率作为标准得分率。

3.  校正考核分值，以标准得分率和分项得分率的对比情况对原始得分进行校正：

校正得分＝原始得分×标准得分率/分类得分率

  4.重新计算综合绩效分值。

以某集团公司对机关部门考核为例，校正过程如表4所示。

表4  机关部门年度绩效考核结果校正表

部门	均匀增减类指标				评价类指标				符合比率类指标				原综合分值	校正后综合分值
	权重	原始得分	得分率	校正得分	权重	原始得分	得分率	校正得分	权重	原始得分	得分率	校正得分
部门1	90	105	1.17	105					10	9.00	0.90	10.81	114.0	115.81
部门2	85	92	1.08	92	10	8	0.80	9.66	5	4.50	0.90	5.41	104.5	107.06
部门3	80	76	0.95	76	10	9	0.90	10.86	10	7.00	0.70	8.41	92.00	95.27
部门4	80	82	1.03	82	5	4	0.80	4.83	15	12.00	0.80	14.42	98.00	101.24
部门5	70	84	1.20	84	10	9	0.90	10.86	20	15.00	0.75	18.02	108.0	112.88
部门6	70	62	0.89	62	10	8	0.80	9.66	20	19.00	0.95	22.83	89.00	94.48
部门7	60	55	0.92	55	20	16	0.80	19.31	20	10.00	0.50	12.01	81.00	86.32
部门8	40	36	0.90	36	30	28	0.93	33.79	30	28.00	0.93	33.64	92.00	103.43
部门9	20	26	1.30	30	40	36	0.90	43.45	40	35.00	0.88	42.05	97.00	115.49
部门10					30	24	0.80	28.97	70	68.00	0.97	81.69	92.00	110.66
合计	595	618	1.04	622	165	142	0.86	172	240	208	0.86	249	968	1043

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% d" }) y# t, V" \' }  A（三） 应用效果。“方法一”是企业通常采用的基本方法，不再赘述；“方法二”的示例中，均匀增减类指标平均得分率为1.05，其他两类指标得分率为0.86，如果不进行校正，均匀增减类指标权重高的单位排前列，权重低的排后列，考核指标类别根本上了决定7-10号部门永远不可能排到前列；使用均匀增减类指标得分率校正后，均匀增减类指标得分不变，其他两类指标得分得到提升，7-10号部门排名得到了改善，整体排序更加合理。在实际中可能情形相反，但调整办法可以不变。

“方法二”是在没有考虑单位之间经营难度系数的情况下使用的，如果已经设置经营难度系数，一般不再使用。

五、整体性误差

（一）原因分析。在员工考核结果定性中，从“优秀”到“不合格”等各层次人员比例要符合正态分布要求，在基层组织或较小的机关当中，经常需要把同一层次不同部门的人员进行排序，按照排序确定考核定性档次。由于不同部门中岗位特性、指标类别、考核人风格等诸多因素，考核分值通常不具有可比性，无法直接进行排序。

（二）校正方法。可以采用两种方法进行校正，一是采用前述的“单一考核人造成的误差”方法，以全体人员的考核平均分与部门内部人员平均分偏移量为标准，对员工个人考核结果进行校正，不再重复举例；二是以所在部门绩效分值为基准，将部门人员的平均分平移到部门综合绩效分值，操作步骤如下：

1.计算每一部门内部人员平均分。

2.计算部门绩效与其内部人员平均分偏离系数：

偏离系数＝部门绩效分值/部门内部人员原始平均分

4. 以部门指效分值为基准，对个人绩效得分进行校正：校正得分＝个人原始得分×偏离系数

以某三级公司机关人员年度考核为例，校正过程如下表5所示。

表5  机关人员年度考核定性校正表

所在 部门	部门绩效分值	部门内部原始平均分	部门绩效与其内部人员平均分偏离系数	姓名	原始情况			矫正后情况
					得分	排序	定性 结果	得分	排序	定性 结果
部门1	95	93.33	101.79%	员工1	95	3	优秀	96.70	9	良好
				员工2	85	8	良好	86.52	14	一般
				员工3	98	2	优秀	99.75	7	良好
				员工4	100	1	优秀	101.79	5	良好
				员工5	90	5	良好	91.61	13	一般
				员工6	92	4	优秀	93.65	11	良好
部门2	101	77.50	130.32%	员工7	88	6	良好	114.68	1	优秀
				员工8	86	7	良好	112.08	2	优秀
				员工9	76	11	一般	99.05	8	良好
				员工10	60	16	较差	78.19	16	一般
部门3	98	74.33	131.84%	员工11	78	10	一般	102.84	4	优秀
				员工12	70	14	一般	92.29	12	良好
				员工13	65	15	较差	85.70	15	一般
				员工14	85	9	良好	112.07	3	优秀
				员工15	76	12	一般	100.20	6	良好
				员工16	72	13	一般	94.93	10	良好

（三） 应用效果。从上述示例可以看到，部门1的员工综合得分平均93.33分，部门2与部门3的员工综合得分平均75分左右，如果不进行调整，按原考核结果定性，部门1的员工全部都在“良好”以上，部门2与部门3的员工没有一个定性为“优秀”，且有两个员工“较差”。校正后，优秀员工分布得到均衡，“较差”员工消失。

总之，系统方法的公平性本质上决定了考核方案可操作性和员工接受程度，修正系统误差是保证考核结果公平公正的必要措施，对于改善考核激励机制，建立内部单位之间、员工之间良性竞争环境具有重大影响。同时，绩效考核是一项错纵复杂的系统工程，修正误差需要十分慎重又十分仔细，要充分考虑关联群体和指标特点，准确把握关联因素影响力度与范围，在模拟测算的基础上，结合实际实施。

周小冲动

非常给力的分享！

周小冲动

昨天工作间隙，把前两种消除误差的方法操练了一遍，把细节反复推敲，受益良多。
对评价关系复杂，评价人数众多的考核，非常关键。

里赤媚

绩效考核是一项错纵复杂的系统工程，的确如此！！！

草垛

方法不错，不过实际操作尽量少用，结果出来一般不要修改，会影响到考核的严肃性。

plm728387693

如何让员工真正看到、感受到绩效管理带来的“好处

致君泽民

找了很久，终于找到了，谢谢！

necary

谢谢分享

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