如何完善现有的绩效管理体系？

brainbow123

beidao 发表于 2015-4-15 17:50
绩效考核是一件烫手的事情，搞不好，大家的反应就特别大，我们公司今年领导自己出了一套考核方案，没有做任 ...

新方案出台不沟通麻烦更大

brainbow123

萧然1983 发表于 2015-4-14 10:10
* H) Y5 O2 Q1 s8 }从brainbow123的说法来看，公司其实走的是一种形式主义的绩效，没有起到任何作用，反而体现其中弄虚作假， ...

2 u' X, ^% a7 Z4 `非常感谢你的建议，现在绩效就是走形式主义。老板的真实意图与刚开始绩效推行的情况我都需要了解清楚。我相信刚开始的时候公司的绩效肯定不是现在这个样子，应该是长时间不变更还有执行不到位导致的。老板最烦恼的就是没有办法考核各个部门负责人，以及目前的绩效体系根本没有起到激励的作用。

brainbow123

spcchenyue 发表于 2015-4-17 09:45
# O  Y* E, ^# v  T是的，推进这项工作，如果领导们不支持，不给力，是很难做好的，还很有可能把自己的饭碗给砸了。 ...

就是非常担心这个。

小差火

1、问问自己，为什么不管怎么考核，他们都要把自己变为90多分？实质是90多分不扣钱。而不是什么制度丢失了，就算有制度，你信不信，他们一样都90多分。你需要研究的是为什么加分？加分是否合理，就算没有以前的制度，你是否能有自己的基本判断？
5 g$ W% ?2 I# u/ @1 h2、没有量化指标的原因是什么？先做了解，然后从最容易量化的部门开始，比如生产，销售；先试点，甚至可以从班组开始。
2 Q% D7 c' H* G( x5 u3、那就重新梳理体系，核算劳动生产率与公司效益的关系，找到盈亏平衡点等等相关结点，说服老板适当拿出部分效益提供员工劳动积极性。
/ S) F! D# Z; A4 J" G& @+ T9 ^4、先把部门分管领导搞定，搞定的方法有很多，不一定要从绩效出发，让他们知道你是专业的，你能给他们带来好处。
5、岗位说明书是人力资源管理的基础，推动这项任务反而我觉得困难，因为以前有人事老大，他为什么不推行，不完善，你要好好了解并想想。
6、还是那句话，为什么？
综上，做人力资源的，最怕没有思路，发现问题大多数人都会，但是有思路，这是需要锻炼的，你在论坛提出了你的困难，但回答的人并不是你自己，自己的路还是自己要走，必须有自己的一套才能长久的走下去，好好前进吧。

爱微笑天使

brainbow123 发表于 2015-4-18 22:50
任何一个老板做绩效的目的都是想通过绩效促进公司的业绩发展，但是再执行的过程中确很容易违背了当初的初 ...

  _8 C  v& }/ r' r8 y+ t不一定哦。很多企业老板并没有搞清楚绩效到底是做什么的，绩效到底应该怎么去做。大部分是看到别人企业做了绩效，为了体现自己的企业管理水平跟得上，就匆匆忙忙做绩效了。有些老板以为绩效就是扣扣钱，通过扣钱来施压于员工，要求员工高绩效的公司，从而公司业绩得以提升。诸如此类的情况太多太多了。

wangjia4212689

brainbow123 发表于 2015-4-18 22:55
首先非常感谢你的中肯的批评，我现在就是没有解决问题的思路与策略。。哪些是公司需要的，哪些是绩效管理 ...

如果前期搭建过许多次，这次你又何必这么着急短时间内出成绩？磨刀不误砍柴工，欲速则不达的。
1 `8 \8 O! _1 W/ t, N6 d; T0 H0 ?2 d/ C有这么多朋友给你提供一些参考建议，同时公司又给了你一个锻炼的平台吧。不是每个人都会有机会在年轻的时候有机会去做体系的梳理的，何不把这个责任承担起来？
要达成你要做的绩效，你应该怎么做，这个是你自己要规划清楚的；在结合公司实际情况，分析可能会遇到什么问题，论坛的朋友很多都会给你参考建议，但是你得自己去用自己的体系消化；实际执行中遇到什么问题，你得自己思考采取什么样的策略去应对。比如说：借力、调动公司及各级领导的资源。
做绩效，你就得做好一个准备。会长期的处于无功劳、无名利、无直接经济效益的状态，一直都是孤独的思考，思考中孤独的行动，最后会回归到你做绩效的本心自问~~~

小雨飘飘风

建议看看绩效板块的这些文章，http://bbs.chinahrd.net/thread-804818-1-1.html，我不是做绩效模块的，因此也不好发表评论

spcchenyue

brainbow123 发表于 2015-4-18 23:23
非常感谢你的建议，现在绩效就是走形式主义。老板的真实意图与刚开始绩效推行的情况我都需要了解清楚。我 ...

; F" @$ F& m' `! {4 H# I可以考虑先对关键岗位做绩效考核。

shaobao0512

绩效考核制定，完善，修订，都需要决策层的支持，这是基础的关键，否则，紧靠人力资源口很难实施。
楼主分析的已经很全面了，针对性开展即可，但需要谋划整篇。
6 ]7 N5 u# t( q3 Z7 q$ y建议：
1.优化绩效管理领导小组，这个机构是公司全面推行绩效考核的核心。既是务虚机构，但更关键的是这个机构是一切质疑，反对，抵触绩效考核方案的绝妙挡箭牌。组长老板，副组长二把手、人资总监，组员各中心总监，核心部门经理。
, I. s. W/ r: t+ H# Q2.明确绩效考核制度流程，有法可依是执法的基础，否则完蛋。这个制度流程一定要简单易行，否则死翘翘。
* l2 x" F3 h- x3.考核结果要严格兑现，决不允许自行修改，调整。
7 I3 n9 \% x$ B4.一开始就要严格，成熟之后再延续，千万不能一松一紧。立威，相当重要。

brainbow123

小差火 发表于 2015-4-19 11:45
* U- y, H+ E$ e" v% k. |0 u1 u1、问问自己，为什么不管怎么考核，他们都要把自己变为90多分？实质是90多分不扣钱。而不是什么制度丢失了 ...

谢谢指点啊，我真的好好思考一下。今天部门开了部门指标修订的会议，总监把他绩效管理体系的指标删除了，说要按模块来分，我不明白是什么意思，难道绩效管理不是算是人力资源六大模块之一吗？还是他怕搞绩效管理，想把这件事情推出去。