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楼主: brainbow123
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[讨论] 如何完善现有的绩效管理体系?

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发表于 2015-4-18 23:15:33 |只看该作者 |楼主
beidao 发表于 2015-4-15 17:50 3 K& e0 k4 O  _) n& B, ~; Y
绩效考核是一件烫手的事情,搞不好,大家的反应就特别大,我们公司今年领导自己出了一套考核方案,没有做任 ...
# h  Y3 v+ [7 p/ P) e
新方案出台不沟通麻烦更大
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发表于 2015-4-18 23:23:21 |只看该作者 |楼主
萧然1983 发表于 2015-4-14 10:10 ) ?7 \/ g/ q0 T4 w6 f5 L1 p$ u8 c* J% G
从brainbow123的说法来看,公司其实走的是一种形式主义的绩效,没有起到任何作用,反而体现其中弄虚作假, ...
9 X2 L( D8 B& x2 t2 P  ?, u
非常感谢你的建议,现在绩效就是走形式主义。老板的真实意图与刚开始绩效推行的情况我都需要了解清楚。我相信刚开始的时候公司的绩效肯定不是现在这个样子,应该是长时间不变更还有执行不到位导致的。老板最烦恼的就是没有办法考核各个部门负责人,以及目前的绩效体系根本没有起到激励的作用。
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发表于 2015-4-18 23:24:30 |只看该作者 |楼主
spcchenyue 发表于 2015-4-17 09:45 6 O0 {- _3 _$ r5 x5 p+ j+ u
是的,推进这项工作,如果领导们不支持,不给力,是很难做好的,还很有可能把自己的饭碗给砸了。 ...
/ M: e$ I! b0 K! Y8 Y
就是非常担心这个。
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发表于 2015-4-19 11:45:29 |只看该作者
1、问问自己,为什么不管怎么考核,他们都要把自己变为90多分?实质是90多分不扣钱。而不是什么制度丢失了,就算有制度,你信不信,他们一样都90多分。你需要研究的是为什么加分?加分是否合理,就算没有以前的制度,你是否能有自己的基本判断?
* w0 ?8 z3 M$ o1 y2、没有量化指标的原因是什么?先做了解,然后从最容易量化的部门开始,比如生产,销售;先试点,甚至可以从班组开始。, A! g& J2 \4 t$ d  A# X
3、那就重新梳理体系,核算劳动生产率与公司效益的关系,找到盈亏平衡点等等相关结点,说服老板适当拿出部分效益提供员工劳动积极性。9 L: @/ ~9 i1 z' w) T% l7 f
4、先把部门分管领导搞定,搞定的方法有很多,不一定要从绩效出发,让他们知道你是专业的,你能给他们带来好处。3 M' a' d3 }3 L5 I& X5 }$ V- u+ q
5、岗位说明书是人力资源管理的基础,推动这项任务反而我觉得困难,因为以前有人事老大,他为什么不推行,不完善,你要好好了解并想想。
) V2 ~- Z7 M8 C' t( J6、还是那句话,为什么?! s& k4 T7 c& e5 y+ j8 \6 O$ h
综上,做人力资源的,最怕没有思路,发现问题大多数人都会,但是有思路,这是需要锻炼的,你在论坛提出了你的困难,但回答的人并不是你自己,自己的路还是自己要走,必须有自己的一套才能长久的走下去,好好前进吧。
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spcchenyue + 3 + 12 感谢差火兄分享与解答。

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发表于 2015-4-20 08:26:59 |只看该作者
brainbow123 发表于 2015-4-18 22:50
. I/ O& m5 z! c任何一个老板做绩效的目的都是想通过绩效促进公司的业绩发展,但是再执行的过程中确很容易违背了当初的初 ...
  u" p0 T7 }4 O4 s
不一定哦。很多企业老板并没有搞清楚绩效到底是做什么的,绩效到底应该怎么去做。大部分是看到别人企业做了绩效,为了体现自己的企业管理水平跟得上,就匆匆忙忙做绩效了。有些老板以为绩效就是扣扣钱,通过扣钱来施压于员工,要求员工高绩效的公司,从而公司业绩得以提升。诸如此类的情况太多太多了。
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发表于 2015-4-20 09:47:57 |只看该作者
brainbow123 发表于 2015-4-18 22:55
0 Y- j# S! g! S: t+ p首先非常感谢你的中肯的批评,我现在就是没有解决问题的思路与策略。。哪些是公司需要的,哪些是绩效管理 ...

7 A% d7 w6 j6 M1 h  K- t# `" C如果前期搭建过许多次,这次你又何必这么着急短时间内出成绩?磨刀不误砍柴工,欲速则不达的。5 ]8 e" T6 i+ I( l- @
有这么多朋友给你提供一些参考建议,同时公司又给了你一个锻炼的平台吧。不是每个人都会有机会在年轻的时候有机会去做体系的梳理的,何不把这个责任承担起来?
' T' K8 ~4 g5 C要达成你要做的绩效,你应该怎么做,这个是你自己要规划清楚的;在结合公司实际情况,分析可能会遇到什么问题,论坛的朋友很多都会给你参考建议,但是你得自己去用自己的体系消化;实际执行中遇到什么问题,你得自己思考采取什么样的策略去应对。比如说:借力、调动公司及各级领导的资源。
% k; D, ?- p0 z# m  M% X* C# y做绩效,你就得做好一个准备。会长期的处于无功劳、无名利、无直接经济效益的状态,一直都是孤独的思考,思考中孤独的行动,最后会回归到你做绩效的本心自问~~~
水利万物而不争!
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发表于 2015-4-20 10:29:51 |只看该作者
建议看看绩效板块的这些文章,http://bbs.chinahrd.net/thread-804818-1-1.html,我不是做绩效模块的,因此也不好发表评论
已有 1 人评分金钱 收起 理由
spcchenyue + 5 呵呵,现学现卖,感谢解答家人疑问。.

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发表于 2015-4-20 17:06:26 |只看该作者
brainbow123 发表于 2015-4-18 23:23 / I, `, }5 n7 @% n
非常感谢你的建议,现在绩效就是走形式主义。老板的真实意图与刚开始绩效推行的情况我都需要了解清楚。我 ...

0 Y* O/ r. G7 X' i! G可以考虑先对关键岗位做绩效考核。
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发表于 2015-4-21 08:54:45 |只看该作者
绩效考核制定,完善,修订,都需要决策层的支持,这是基础的关键,否则,紧靠人力资源口很难实施。' [6 N1 I4 y) k9 k$ V
楼主分析的已经很全面了,针对性开展即可,但需要谋划整篇。2 V7 b$ c; o7 F6 Z& n
建议:7 K" A5 o8 V) j& h! W; t
1.优化绩效管理领导小组,这个机构是公司全面推行绩效考核的核心。既是务虚机构,但更关键的是这个机构是一切质疑,反对,抵触绩效考核方案的绝妙挡箭牌。组长老板,副组长二把手、人资总监,组员各中心总监,核心部门经理。
4 q$ v1 u, H$ S/ L2.明确绩效考核制度流程,有法可依是执法的基础,否则完蛋。这个制度流程一定要简单易行,否则死翘翘。; ?) W1 u! [: x2 f4 F" u
3.考核结果要严格兑现,决不允许自行修改,调整。
2 Q' M! h3 e6 C' J* p4.一开始就要严格,成熟之后再延续,千万不能一松一紧。立威,相当重要。
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小差火 发表于 2015-4-19 11:45 $ l4 r6 T# N/ [. S
1、问问自己,为什么不管怎么考核,他们都要把自己变为90多分?实质是90多分不扣钱。而不是什么制度丢失了 ...

. G+ u% \9 J9 j: L! w2 }谢谢指点啊,我真的好好思考一下。今天部门开了部门指标修订的会议,总监把他绩效管理体系的指标删除了,说要按模块来分,我不明白是什么意思,难道绩效管理不是算是人力资源六大模块之一吗?还是他怕搞绩效管理,想把这件事情推出去。
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