部门指标体系设计步骤与方法

集团战略执行

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* H; b* t/ C# R7 Q* q. u4 q0 \% J) J1 V部门层面指标体系首先来源于公司层面指标的最直接分解，它们有的是在你公司层面的平衡计分卡上，有的是没有纳入公司层面平衡计分卡的分解指标。这些指标实际上就是你们初步获取部门层面平衡计分卡指标的“源头”。

      部门指标分解建议采取研讨会的形式来进行，这个会议可以有公司分管领导及部门经理参加。这样做的意义在于充分保证上级（分管领导）和下级（部门经理）在构建部门平衡计分卡时获得充分沟通的环境。在会议上，上级向下级传达自己的期望，而下级则及时给上级以反馈意见。应当注意的是，在组织指标分解时，一定要引导上下级根据各个部门的职能对这些“源头指标”的驱动力来进行分解，不要把一些与该部门职能毫不相关的，无任何驱动力的指标分解到该部门去，否则最终会导致本章引例中的结果发生。例如：利润指标，对于营销部门来说是无法完全驱动的，营销部门能驱动的是利润指标的领先/驱动指标—销售收入，及成本费用的构成—销售费用。如果没有根据部门对指标的驱动力来分解指标，将与该部门毫不相干或无法完全驱动的指标分解下去的话，最终会招惹各个部门对指标的抵触；如果公司强迫分解下去的话，即使他们迫于“政治原因”接受了这些指标，但是在日常工作中也得不到他们的关注，因为他们无法驱动、控制，所以他们会认为“关注了也没有用，还不如不关注”。

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      管理工具对于一个管理方法体系的建立起着十分重要的推动作用，没有这些工具我们确实什么都做不成。下面我将介绍一种帮助进行部门指标分解的工具：一是价值树模型；二是《指标分解矩阵表》。

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      价值树模型实际上是将公司战略目标、主题与核心衡量指标分解到部门的一个工具，属于战略KPI考核体系进行指标分解的一个工具，我们将其整合在平衡计分卡体系中实施运用。它在价值树模型图上分别列出你公司的战略目标（或战略主题），对应的关键绩效指标（即核心衡量指标）及驱动这些指标的关键驱动流程及对应的指标，在最后的可能涉及部门一栏中还可以填入与该指标关联的部门（这也是在后面运用《指标分解矩阵表》进行部门指标分解的参考依据）。

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      应当指出流程分析所获得的一些指标对进行价值树分析有极大的帮助，特别是在内部运营指标价值分解中，往往一个一级流程指标的驱动指标就是二级子流程指标。例如新品上市周期（指从研发立项至可量产）指标事实上由企业内部研发与中试两个流程驱动，规范的研发与中试流程是提高企业创新速度的关键成功要素。为此该两个流程指标研发周期、中试周期、样品交验合格等指标都是驱动新品上市周期指标的价值要素。因此，结合流程分析对于指标价值分解，特别是内部运营指标的分解有着十分重要的意义。

      在通过价值树模型分析后，我们已经收集到可以分解到部门的二级绩效指标了。下面我们可以使用《指标分解矩阵表》将这些指标分解到部门，该表格工具的使用规则是：

首先在纵栏编号和公司指标中填入可分解的指标，将它们作为部门指标分解的“源头”；

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然后根据各个部门职能进行部门指标驱动力的分析；

将在各个部门和指标交界栏内作相应的记号表明将该指标分解至该部门。

      在进行运用《指标分解矩阵表》初次的指标分解后，我们就可以着手部门协同需求分析了。可以让各个部门的经理提交自己部门对其它部门的协同期望与要求，甚至还可以组织部门经理的会议，将日常部门协同中存在的问题趁机暴露出来并寻找解决方案。最后可以将相关的信息填写到《部门需求分析表》中，它能够直观地反映部门对部门的协同期望与要求，它也是我们从“部门需求”的维度补充部门指标体系的一个重要信息来源，这张表的填写规则是：

将部门分别在纵栏和横栏中排序；

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将纵栏中部门对横栏中部门需求与期望填入对应的空格；

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分析部门需求与期望的合理性，推导指标并纳入部门指标体系。
      现在我们手中已经有了部门指标体系的一个初稿，但是这些指标还没有得到最后确认，接下来我们要做的是将部门指标体系和部门职能推导出来的指标进行对比、检查。下面我们就来讨论指标对比与检查的方法：

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      由于指标的分解是从整个公司层面的可分解指标进行的，为了防止在分解过程中因为理解上偏差而导致部门指标分解的不合理，佐佳咨询建议在指标分解后，将其与部门的职能进行对比。在进行对比之前，我们首先要做的是根据部门的职能直接推导指标，随后再将推导出的指标与分解的指标进行一一对比。如前所述，流程与职能之间实际上应当保持高度的吻合，部门职能本质上是流程在部门之间贯穿的接点，如果我们前期的流程绩效指标界定及指标分解比较正确与完整的话，那么分解指标与部门职能推导指标的差异性就应该不是很大；但是在平衡计分卡与绩效管理项目中，一般主要还是在一级流程这个层面进行流程绩效的分析，加之实际操作中在流程指标界定的时候有可能会存在一定的疏漏，那么两个不同维度得到的指标之间的就会出现差异，而发现并解决这些差异正是进行指标对比的关键意义所在！当发现存在差异后，我们就要注意分析差异产生的原因：是在流程绩效指标界定、指标分解的环节上有偏差，还是在职能界定、指标推导上出现了问题。

      由于部门职能与流程之间存在内在的逻辑关联性，那么部门职能的指标推导也可以从流程绩效分析的维度展开，即从时间、成本、风险、数量与质量五个方面推导指标。下面我们介绍部门职能推导的分析工具——职能指标分析表，它的使用规则如下：

首先在第一纵栏内填入部门的每一个职能的序号；

在第二纵栏内填入该部门的职能描述；

在分析维度与指标栏内，根据部门的每个职能进行分析后填入对应的指标（注意，不是每个职能都需要得到全部的时间、成本、风险、数量与质量等几个方面的全部指标）。

       在推导出部门职能的指标后，就可以运用《指标矩阵分析表》来完成分解指标与部门职能指标的对比，该分析工具的使用规则是：

将部门职能直接推导的指标以纵列排列；

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将通过分解得到指标以横栏排列

将两类指标进行一一对比，进行修正，最终确定部门指标体系。