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[其他] 来看新概念丨开启“导师制”的锁，HR需要这四把钥匙

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贡士

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电梯直达

楼主

发表于 2015-7-3 13:21:21 |只看该作者 |倒序浏览

本帖最后由俊汐于 2015-7-4 16:14 编辑

当好下属的导师，是组织中每个管理者提升领导力、加强人才梯队建设的必修课。人力资源部门如何运作好“导师制”？小编为您总结了四个关键：

关键之一：发挥决策层的作用

首先，人力资源部拿出青年员工流失造成近期和远期人才战略难落地的数据事实，说服决策层形成了以下的决议：1.要对青年员工投入更多的开发资源；2.在保留人和培养人方面要拿出相应的激励办法，包括：担任导师的专项奖金、优秀导师的优先晋升机会、导师工作在绩效管理数据上的加分等。通过探讨，把目前与青年员工有直接工作关系的一线业务主管和分支机构一线业务负责人圈定为潜在的导师群体。

关键之二：找到“优才”与“好师傅”

为了找到高潜力人才，可以借助人才测评专家对青年员工进行测评。那么，用什么标准和方法来识别人才呢？有这样几个必须遵循的原则：1.建立以战略、文化和业务目标为导向的胜任力培养模型。2.尽可能从未来更高一个层级工作中取样，设计评估方法。3.能选取有良好实际工作绩效预测性的测评方法。4.选用能区分个人职业发展倾向的行为风格评估工具。5.针对青年人才适当加大潜能类的评估工具权重与应用。

如首先可以选择管理情景的模拟、认知能力测验、工作经验问卷、结构化行为面谈、职业行为风格问卷、履历分析等多项工具甄选学院。

其次进行导师的选拔，主要针对各团队主管级的中基层管理者。可通过内部答辩和外部测评，圈定各业务条线的导师，并让他们参与如何当一名好导师”的培训。

而后就可签订“师徒契约”。详细界定出导师与“学徒”的责任和关系，以及针对性的培养目标、计划、管理办法等。

此外，还必须要考虑“导师”和“学员”的搭配问题。

关键之三：“导师－学员的匹配”

在导师接受培训期间，可以对导师的行为风格进行评估，尽量让能力优势和短板接近，在行为风格上接近或互补的学员组成学习小组。

关键之四：设计好辅导项目

整个培养过程会要求定期举办“沟通辅导会”，由导师进行单独辅导、团队沟通。每名导师负责3-5名青年员工。为了指导这些员工，导师自己也必须得不断地学习，并且为自己负责的学员设计和安排实践锻炼项目和课题。如：职业生涯目标与行动学习计划设定；专业/业务方面的问题解决；经验/案例的分享；拓宽“学徒”人际关系网络及沟通技能；任务/项目管理能力的培养；时间/精力管理实践。每项课题都结合实际工作，且非单独的培训，大多数内容来自于最初对学员的评估和胜任力培养模型。

最后，人力资源部要定期掌握导师对学员的跟进情况，评估导师的水平和对学员的辅导状况。人力资源部门在“导师制”中要承担机制建立者、导师教练、冲突化解者、问题解决者的角色。人力资源部应建立一套管理机制，与企业内部人才开发管理的日常活动契合起来，并争取资源、制度的保障，促进导师制的顺利进行。这可提高新员工对组织的满意度，同时，基层管理者通过担任导师，能更好地换位思考，跨越“代沟”，学员在自己优势、短板方面也会有明显提升。