关于绩效实施过程中如何监控问题

baisemeili

) Q' e, `$ Z9 S背景：
) b) O- h% a+ l1 ?3 r$ a        实施绩效一年时间，从公司整体目标分解至部门目标，再到岗位目标，考核指标几乎涵盖每个岗位。同时采用KPI和平衡积分卡相结合的方式进行指标设计，指标设计经过上下级部门内的整体讨论论证。绩效文化的建立也相对花了非常长时间的培训和引导，绩效占工资收入的30%，同时整体绩效设计的模式以正向激励为主，95分以上进行系数激励，因为考核只是手段，目的在于建立主管和员工的沟通渠道，形成良性的循环，以利于公司整体绩效的改进和提升。
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         问题来了，描述如下：

         1、一年实施结果来看，总人数300人，在95--100分之间的人员占总考核分数的70%； 90--95分之间的人员占总考核人数的25%。90分以下人员占比5%；每月基本数据分布；

             从考核结果反映，公司整体绩效包括员工绩效都非常的优秀。但现实情况却并非如此，同时出现了很多不良现象，例如：基础操作岗位员工的考核，巡检在巡查过程中，发现员工有装配错误流入下一道工序，往常的做法都是纠正错误，同时要求员工进行签字确认，每月进行错误汇总，报生产部进行宣导。采取员工岗位质量考核后，理论上指标清晰，有错记之，但实际情况确造成了质检和操作之间的关系紧张，同时也产生了这个部门和相关部门之间的关系紧张。并未在一定程度上改善绩效，因为利益的关系，部门主管开始虚报数据或者隐瞒数据。部门之间也睁一只眼闭一只眼，这种情况，作为人力资源部很难监控，面对都是优秀的满分的绩效分数，绩效沟通也变得淡而无味。

. V/ ]9 @# I' @& m1 H+ {$ [         以上只是基层岗位的一个例子，但是其他关键岗位也会出现类似情况。各位是否遇到同样的情形，可以分享讨论！
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baisemeili

怎么没有盆友探讨，难道大家都没有遇到此类情形！

spcchenyue

4 K2 q& l& B- q& b4 |; E+ Q
这其实就是执行落地的问题了。让级别更高一点的领导来亲自抓质检。质检和操作之间的关系紧张可以通过其他的集体活动等进行调节。树立操作先进，提高正向激励力度。加强操和质检关系的宣导。对虚报数据，或者隐瞒数据的行为严厉处罚。另外可以对部门主管进行更换，更换有责任心的人来做。甚至可以将质检和操作互换。人资部也要不是抽查质检和操作是否真的执行到位。

鱼向反方向游

% Z0 i8 Y/ a* ^: u从整体上来说，LZ描述的现象非常的普遍，也是非常正常的现象，需要我们思考的是:
! s9 h$ C6 _+ _! Q5 n2 f+ S; d1.        考核设置能否避免部门岗位之间的关系紧张。考核什么？考核谁？谁来考核？
3 H$ c. G3 S: s7 {' d# J2.        对于数据造假，我们该如何应对？
0 Q! j6 {' }$ r" _7 s8 J7 D3.        部门之间睁一只眼闭一只眼，HR如何监控？
4.        面对优秀的满分绩效分数，HR该如何面对？
  W: g/ M0 F/ e" i# A/ c9 {
针对以上问题：
1.        KPI与平衡积分卡的真正意义在哪里？绩效管理的核心在哪里？不仅仅是专业技术的思考，重点思考如何去操作，抛开专业思考人性
. w/ p# V0 ~" S" `9 n2.        整合六大模块，贯通思考绩效管理建设。正激励多一定是好的么？我们的核心岗位、核心部门有哪些？我们的各层级管理是否有区别？我们的组织架构是怎样的？绩效呈现出来的问题不一定是绩效的问题，更多的往大了说是文化的问题，文化的问题该如何解决？

  ^/ e& t. m/ E/ R
简单的反馈这么多，暂时没有形成系统性的思考，有点乱
1 @) W: {. k/ t% H, L
. r/ z* T4 \6 z2 ]: F0 y! i重点在于，
一、整合六大模块
二、抛开专业思考人性

baisemeili

鱼向反方向游 发表于 2015-7-31 11:56
从整体上来说，LZ描述的现象非常的普遍，也是非常正常的现象，需要我们思考的是:
1.        考核设置能否避免部门 ...

版主指出的点一直在思考中，绩效管理从体系讲，还是逃不出考核这个环节，一触及到考核就会触及相关者的利益，通过利益驱动业绩和工作方式的改善，这个本意我觉得是没有错的。但是在监控环节，人性如何去把控，我们都知道一个企业的文化，特别是做HR的特别强调文化，但是在利益面前文化变得非常脆弱，最终是否还是得回归制度监控。
所以请版主能否重点分析一下面对这种普遍现状，如何整合的来分析六大模块或者8大模块；这个命题很大，望回复！

CHO在线

首先，质量是生产出来的，不是检验出来的。
9 m  ~" _) m  V6 Z) D$ k绩效过程的控制，直线经理起作用，不在于HR。面对实例，生产经理的绩效指标是什么？谁来监控？谁提供数据？把这个指标压在生产经理身上然后往下分解；同时，管质量的经理或总监要有绝对的权威

sylpjj

      同意6楼的看法，绩效这块要做、要思考的问题很多，也很大，但最主要的还是切合公司需要，你公司的案例，我认为：
: A/ q# W) k8 ?  c- W$ |9 g      大的绩效考核指标是什么？考核谁？即就是你们要的产品质量指标应该从上到下逐层分解，不可能直接考到员工，部门与品管经理必须参与考核，而且指标要切合实际，结果财务部、品管部、仓库数据应保持一致，而后则由部门、品管经理再逐层向下导入考核，如果部门、品管经理没有考核，没有压力，则势必对生产过程的问题睁一只眼闭一只眼。在考核这个事情上，只有公司利益与个人利益挂钩，个人才会真正参与进去。

sylpjj

sylpjj 发表于 2015-7-31 13:35
同意6楼的看法，绩效这块要做、要思考的问题很多，也很大，但最主要的还是切合公司需要，你公司的案 ...

对了，补充第二个：
; `1 p, R; i# S- a* F4 w% `1、案例中考核结果脱离实际生产的，说明考核结果没有代表最终企业效益，因为按理过程不到位则结果为差，而你们的考核过程可以作弊，结果也体现不出来，说明考核指标的设定及数据的采集是有漏洞的。
2、考核指标整体偏松，95-100分的70%，考核标准应考虑调整。

baisemeili

sylpjj 发表于 2015-7-31 13:41
对了，补充第二个：
5 i* l2 P, i# H! @; @1 S) ^8 b1、案例中考核结果脱离实际生产的，说明考核结果没有代表最终企业效益，因为按理过程 ...

看到第二点补充，点名了最终还是说明了数据采集存在漏洞。今天要探讨的问题就是如何从人性的角度去引导和杜绝这样的采集漏洞，同时又能化解部门间的剑拔弩张。因为毕竟各部门之间还是得相互合作，相互沟通的。