[转载] 两年前的一个案例：一个销售主任的痛苦

kyle1109

发挥你的优势 两年前的一个案例：一个销售主任的痛苦 6 V. o6 `7 q1 o$ h$ oKEVIN是万湖饮料公司的一位城市销售主任，我是他的上司。今天是月底关账的日子，傍晚我接到了他声音疲惫的电话，诉说了他当销售主任2个月来的痛苦。他原先是一位优秀的销售代表，在2个月前被提升为销售主任，外派负责一个中等规模城市的销售。在打电话的时候，他还在出差，和经销商谈货款的问题。显然他的压力很大，这个月，他的业绩不是很好。 上任为久的他遇到的问题不少。首先是这个城市的产品分销一直做得不好，哪怕是在市中心也只是稀稀拉拉的一些陈列。经销商还时时刻刻不忘记和我们计较去年的“返利”，因为没有正式的书面文件，我们无法同意他们的要求。最大的经销商队伍气低落，由于销信主任的变动，他们对未来都有些迷惑。第三是由于零售网点的进货价格低于公司的要求，导致了供货给他们的二级批发商缺乏积极性。 5 ~% S& L$ s) K$ z2 t" U5 ]两年前我的做法 6 {4 u& h# G5 H, `' [# k* {在电话上，我给KEVIN提了几点建议： 4 c0 v% ^2 Y# W1、 渠道的问题。提高网点的进价确实是个很棘手的问题。一步到位，势必引起网点的反感，而可能导致网点拒售我们的产品。既然一步不行我们就来两面三刀步吧。第一，提高供价，但是同时由公司赠送一些别的东西——一但不是我们的饮料，甚至这些东西的价值还要超过抬价的金额。经销商是不会和眼前的利润过不去的，只要目前我们的货能货畅其流，他今年的生意还是要做的。 2、 陈列的问题和人员培训的问题。陈列是快速消费品的生命，对于“万湖”这样的高知名度产品来讲，被商店拒绝接受绝对借口。分销陈列不好，说明这支销售队伍的本身有问题。如果老的员工不是很配合，适当的时候，可以解雇个别消极怠工的员工，解雇有时候，也是一种激励。 对于目前的零售网点的陈列工作不好，还是要加强“实地指导报告”的培训。 6 b# L( G" I" A2 ~5 i3 Q+ y# y3、 自己的问题。所有优秀的骑手，除了自己的优秀外，还有一个更重要的原因就是他们还有一匹骏马，再优秀的骑手，也不可能骑着劣马奔向成功。一个优秀的销售代表在向管理者迈进的过程中，最应该重视的就是由“管事”转化成“管人”，自己再能干也干不了一支销售队伍干的活，关键是作为城市销售主任的KEVIN，要带好这支队伍，把自己的经验复制给他们，要完成由点到面的工作角色的转换。 两年后的思考 # R; O- `7 T1 w7 C) J尽管这个案例的名字是虚构的，但实际上这是我亲身经历的一件事情。“KEVIN”最终并没有完全按照我所说的去做，但是，他最终整治好了自己所管辖的市场，几个月后，他的业绩明显上升、市场陈列明显得到了改善、团体的凝聚力也明显提高。 我一直以为自己两年前的做法是对的，但是，KEVIN也用他的方式证明了自己的成功。KEVIN对这个团队采取的做法其实是“笼络人心”，他并没有解雇任何一个人，但是他取得了员工的信任——靠的不是解雇的威胁，而是他所擅长的人际关系技巧。在很短的几个月里，他就和他的下属成了很好的朋友，下属也把他当作了一个可以交心的主管——更多是朋友的成分——他们团结在一起，最终解决了市场的问题。KEVIN不是一个铁腕的人，却是一个很有朋友缘的人——尽管在传统的管理观念里，我们大多觉得烂市场需要铁腕而并非是怀柔政策。 $ X4 h: u/ q0 d3 @& N4 r+ Q那么，是我的管理手段错了吗？我希望KEVIN用一种合乎正常的市场操作手段去工作，并且通过培训甚至是解雇个别不达标的员工去树立主管的威信——难道，这还有错吗？ 4 F& \& P5 `2 [" c- }4 Z. ?两年之后我再来思考这个问题，觉得很有意思，这个问题所牵涉到的其实是一个经理如何帮助下属成长。究竟是用统一的培训和管理模式去教导一个销售人员好呢？还是发挥他们个性中的天然优势，允许他们用不同的方式去达到管理者最终想要的结果好呢？ 发挥你的优势 KEVIN的案例中，最终的结果是他发挥了自己在人际关系上特殊的能力（一种“交往”的才干），出色地扭转了最初被动的市场局面。这个案例也给我很多思考，一个销售人员想要成长，一个经理要帮助销售人员成长，究竟要怎么去做？作为经理，我们的工作并不是教会人们某种才干，而是帮助他们找到自己的才干，发挥自己的才干，继而让他们成为“有才”的人。 永远不会有一种“最好的方法”来帮助你成为杰出的销售人员，没有一个人会十全十美，标准化的成才模式都是骗人的，别人的才干只是别人的，就像你的才干只是你的一样。你同样也改变不了你的短处，就如你拥有的独特的才干。 你的成功之道，就在于充分发挥你的优势！