[原创] 岗位竞聘,想听听大家随意的发言

A大调

[color=#A52A2A]我乐于回答问题,也喜欢提些简单的问题. 关于岗位竞聘，请大家发表意见。[/color]

baoxixi

真正的是“竞”聘就好了，可惜很多企业都流于形式！ 而且，组织起来也有一定难度：评定的标准要细化；评定人要了解竞聘人的日常表现，防止晕轮效应或首因效应或一些主观因素。比较难啊！[EDIT]用户“baoxixi”于2005-11-11 14:24:18编辑过此帖。[/EDIT]

夏日之星

的确是,许多企业的内部竞聘都流于形式,竞聘前几个领导已经确定了人选,其他落选者简直就是陪太子读书,一点意思都没有.

A大调

假如公司真的不想走过场,而且是真刀实枪的. 我们想就操作的技术层面听听大家的意见. 如何操作?怎样才更具科学性? 随意说.各位高手请出台.

天街

让竞聘者自己讲： 1、如果你做这个岗位，会有哪些工作内容，能达到什么样的高度，会遇到哪些阻碍，你要怎么解决？希望公司提供你什么的帮助。 2、如果这些问题都能想清楚，就列个工作目标、进度计划及奖罚标准。 3、能把上述事情都做好的，说明思维清晰，业务熟练，此人不用待何人呢。

风云

坦率的讲,岗位竞聘,在2002年的时候我们搞过,后来就没有搞了,楼主提到的科学与否,我不敢承认,只是事后的总结一二: 1.竞聘推行的组织机构:我们做竞聘是自上而下的(从高管层到基础操作层),一个萝卜一个坑,这个方法在理论上是可行的,在实际操作中建议除设置竞聘工作组外,另设竞聘协调组,专门对岗位竞选不上人员的处理; 2.竞聘的前期准备和实行:竞聘意味着一定程度上的因岗设人,对于岗位任职资格必须做专业的符合企业实际的处理;前期的思想破冰很重要;实施中明确竞聘的根本目的——选拔岗位更适合人选，这是企业利益，凡是关系、情绪类的个人利益必须让道。（当时我们的最大难题出现在这里）； 3.过程控制：问题肯定会产生的，如何控制和适时解决很重要；建议裁判员由员工中产生（有专业素养、同时工作先进中选拔） …… 现在想来，真的是感觉仓促，如果现在做，起码得用一年时间来铺垫，否则，不如不做！！！

浪子雄心

现在越来越感觉做企业的，管理水平越高越好做 但是这又要和员工的素质有很大关系，但是员工的素质说实话真的很难提升。

智子

关于岗位竞聘,在下说几句: 岗位竞聘的优点和好处,就不容在下赘述了,因类这里的朋友们都是行家! 在企业管理中,在企业的人力资源管理活动中,岗位竞聘要想做好,正如前面几位朋友们的观点,很多是在"开后门""走过场"等等,说白了,就形同目前中国官场上的"评选"一样! 国亦如此,焉止企业? 做为企业的HRM们,企业经营者和管理者们,好就好在不需要像国家高官要考虑的诸多现实限限制因素. 因此,在下认为,岗位竞聘的公开,公正,公平的运作,首先是要公司的高层领导的绝对支持,这种支持,不是发个文,讲2句话那么简单,而要在此基础上,设立违规处置和举报有奖机制,以保障企业内部的岗位竞聘的大环境! 其次,竞聘的岗位一定是要有几个人来共同争取,而不是单人唱"独角戏".国家公务员的竞聘也如此,报考同一公务员的人数低于要求人数,就取消当次该岗位的竞聘资格!国家如此,企业更亦如此! 再次,竞聘过程中需要权威和专家来评判.这里,在下要说明的是,参与评价和评判的人员必须要与此岗位的竞聘人选采取"就亲回避"原则,再就是原则性强,还有就是熟悉竞聘岗位的任职资格和任职的能力限制等!因此,在入围的各评判团成员时,除保密之外,还应考虑评判团成员个人的素质,知识,品行等,此处建议各评判团成员对竞聘岗位的优胜者进行风险挂钩,即,若某人竞聘上了某岗位,但是其在实际工作中没有表现出其在此岗的工作能力,那么除开解除此岗该人的职务外,还应追究评判成员的责任!以实行捆绑式评判,当然,若的确是很好,评判团成员,则应受到一定的奖励! 最后,对于岗位竞聘的竞聘过程中的要求,难点等设置也是需要根据不同公司不同岗位的要求来操作的,设置问题和难点,不能简单地停留在一些肤浅的外行问题上(这个,其实是外行人"领导"内行人的惯用作法......)

nominden

我也忍不住说两句,大家就想着什么说什么,说得不对的大家也支支招,相互学习促进,我说五点: 一、首先高层有一颗公平、公正的心，再加上知道什么样的人是公司需要的人，“识才”（这点大家都知道）； 二、是竞聘上岗的职位中应中、高层兼有，且具有一定的职位数量，每次一个都行，但时间段不应太长，否则会让有才能的员工感觉内部职业晋升机会太少，且少的机会没有抓住就会消极的认为和借口公司选拔缺乏公正； 三、在选拔团队中有一个较强的、稳定的团队，团队成员尽量保证在知识、个性结构上具有差异性和互补性，避免发生争执和意见不统一，如果保密性再差一些就会导致恶果； 四、在对候选人的面试中，应尽可能的抓住职位要求重点指出应聘者自身确实有的缺陷，同时指正者应站在一个合适的角色上，提高应聘者的接受度，这点很重要，这样做能让应聘者感觉在应聘过程中得到学习和成长，同时为自己落聘在心理上打下一定的接受度； 五、对于岗位应聘后选人应看其优点，个人特质对本岗位有较大发展空间的人可以先聘，看其个人职业经历，比如搞生产的应聘营销职位，其个性和知识都具备的人，且优于其它人，但工作经验无或不够，这种人可以留所应聘营销的职，挂职从基层干起，对于应聘者在锻炼期根据各企业的特点，制定一定的考核期，对于考核合格的人晋升到另一个需其具有经验的岗位，如此重复，直至培养成为一个合格人才，这种做法能让应聘者摆正心态，为企业后备人才储备提供资源，同时增强应聘者对应聘过程的公平、公正性的认同，同时能扩大竞聘上岗的成果，这种方式对于企业发展趋势较好的公司尤为重要。这种做法可最大程度的避免只看重从业经验、学历等而将合适的人才拒之门外，形成对公司竞聘方式不重视甚至中伤的信息源。[EDIT]用户“nominden”于2005-11-14 11:44:25编辑过此帖。[/EDIT]

风云

大家都提到高层公正公平的问题，这里我代表我公司高层说两句： 1.我们企业的性质是绝对民营，高层一致认同用竞聘的方式选拔人才，让人尽其才，同时做好干部梯队化管理，公正公平的心是绝对的； 2.实操过程中，由于操作前期土壤培植不好，岗位上接班人不多，公司制度及流程化操作不完善，个体人的作用仍然很大；基于此，在公平上我们向企业管理现实让了步； 3.高层管理岗位的竞聘，事实上，在股东间已经达成一致，个人能力在这里起着决定作用，不过，这里的资格和岗位应聘形式主义颇重。 总结开来，对于公正公平这个词，我个人是推崇的，但是，前提是在企业实际的基础上，不然，离开这个基础，很多事本身都失去意义。