出奇制胜！国外人力资源管理的六个“奇兵”

双高志信HR

虽说笔者并不赞同“国外的月亮比较圆”，不过，不一样的风景常常能给我们更多启发。以下是国外盛行的人力资源管理六大奇招，中国的管理者和HR们，也许能从中收获一些启示。

  `" q/ l5 Q9 r+ [, w一、“抽屉式


含义｜抽屉式，顾名思义，每个人的抽屉里暗藏乾坤。进一步来说，指的就是“职务分析”。许多发达国家的大中型企业人员的抽屉里，都有一份职务工作规范，并在此基础上，建立了职务工作规范职位分类制度。
+ {! K# i) V: A$ _5 L- n: y  [
广泛性｜据有关调查统计资料表明，1930年，美国各大公司采用抽屉式管理（职务分析）的仅占39%，至1940年增加到75%，到1977年已超过80%。最近几年香港的大中型企业都普遍实行抽屉式管理。

* o3 f& e/ V, k+ x; P6 @# i9 D如何进行｜进行“抽屉式”有如下五个步骤：
+ t$ `" i8 b) q! w6 Z; W1 m9 U
第一步，建立一个由各个部门组成的职务分析小组；
第二步，正确处理内部集权与分权关系；
2 e6 [. I- {1 u4 v第三步，围绕的总体目标，层层分解，逐级落实职责权限范围；
: @/ U' v% H# O/ k! y第四步，编写“职务说明”、“职务规格”，制定出对每个职务的要求准则；
! {4 [( e* O/ D6 K第五步，必须考虑到考核制度与奖惩制度相结合。
! G$ K* a/ W0 T- a5 |  L' B  ^
一句话总结｜在管理工作中，既不能有职无权，也不能有责无权，更不能有权无责。针对这一点，抽屉式做到了职、责、权、利相互结合。
: x7 _6 ]% ?& ^& c

二、“危机式”
2 K8 L/ _* B+ z- l5 K0 j0 w
% Y5 A% E6 O: @3 I1 ?1 t
2 n/ y3 N. ]$ `+ T% D/ t含义｜如果一位经营者不能很好地与员工沟通，不能向他的员工们表明危机确实存在，那么他所在的团体很容易在战略实施过程中脱节，因而也会失去效率和效益。因此，所有员工都必须知道企业危机的情况。这正是“危机式“管理的核心。

( V& i& w8 I2 _' {! |4 F广泛性｜历史悠久，最早可追溯到第二次世界大战之后，随着世界经济竞争日趋激烈化，相当一部分企业进入维持和衰退阶段。连许多大公司，如福特和可口可乐，都出现了大规模亏损浪潮。为改变状况，美国企业纷纷较推行“危机式”生产，这股风潮很快吹遍了全国。以可口可乐为例，尽管如今是世界碳酸饮料的龙头，但是其始终有着清醒的自我危机意识：组织庞大，控制不易，消费者始终有着“不健康饮料”的刻板印象，员工们也始终谨记这点，从产品，营销等多方面大下功夫，创意不断，使得企业常葆活力。
- L" g1 P4 H2 T1 R7 D$ ?9 a5 Z4 w
如何进行｜如果你想让员工和企业休戚与共，可以这样做：在职工中广泛宣传某些由于忽视产品质量、成本上升、导致失去用户的危机，从而让职工意识到，如果不能把产品质量、生产成本及用户时刻放在突出位置，企业的末日就会来临。

一句话总结｜居安思危，自有其道理。
% o. C0 D0 _3 ]% q
三、“一分钟”式

+ J; J; q! F/ \0 s! H: y
: d! b$ \* _* l. g含义｜具体内容为：一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。

如何执行｜一分钟目标，即让每个人都将自己的主要目标和职责明确地记在一张纸上。每一个目标及其检验标准，应该在250个字内表达清楚，一个人在一分钟内能读完。这样，便于每个人明确认识为何而干，如何去干，并且据此定期反省自身。一分钟赞美，就是激励。具体做法是直线管理者可以经常花费不长的时间，在职员所做的事情中，挑出正确的部分加以赞美，促使每位职员明确所做的事情，更加努力，使其行为不断向完美的方向发展。一分钟惩罚，是指某件事应该做好，但却没有做好的时候，对有关的人员首先进行及时批评，指出其错误，然后提醒他，你是如何器重他，不满的是他此时此地的某项具体行为。这样，可使做错事的人乐于接受批评，感到愧疚，并注意避免同样错误的发生。

& D% B5 H# K! @- g2 D1 @8 d2 A一句话总结｜“一分钟”法则妙就妙在它大大缩短了过程，有立竿见影之效果。一分钟目标，便于每个员工明确自身职责，努力实现目标；一分钟赞美可使每个职员更加努力，使其行为趋向完善；一分钟惩罚可使做错事的人乐意接受批评，促使他今后更加认真。
8 A( Y% G' w0 e5 ^( r

$ I; t( a- s, I+ [$ i四、“破格式”
% [+ j2 r7 j( z- }$ T% o

含义｜通过对人事的变动达到变革创新的目的。世界上很多发达国家的公司都根据内部竞争形势的变化，积极实行人事制度变革，以激发员工的创造性。

7 [7 Y$ O$ o; m6 G3 [2 ^广泛性｜在日本和韩国，过去一直采用以年限作为晋升职员级别和提高工资标准的“年功制度”，但如今这种制度已经制约了企业的发展。因此，以能力、业绩为基准的升迁制度越来越多的被企业采用，达成“破格”。

8 K, H( T4 Z$ T+ z; O' e如何执行｜主要侧重于对人的潜力的充分挖掘，以搞活人事制度来搞活组织结构，注意培养和形成内部的“强人”机制，形成竞争、奋发、进取、开拓的新气象。前些年的事业单位实行“聘用制”改革，就是一个很好的例子。

一句话总结｜以人为本、用人唯贤、唯才是举，是破格式的管理原则。


8 y* A* ~- p' j五、“和拢式”
! n1 c" k* p  ~' \; u

含义｜“和拢”表示必须强调个人和整体的配合，创造二者的高度和谐，从而促使不同的管理相互融合、相互借鉴。

广泛性｜欧美许多企业都强调在个人奋斗的基础上，促使不同的职工之间相互融合借鉴。
, _# s% r% I/ n# a+ p
5 T' X2 O! y. q8 `如何执行｜首先，管理者应该放手让下属做决策，切忌大包大揽。其次，应促使不同的看法、做法相互补充交流，使一种情况下的缺点变成另一种情况下的优点。在一个组织中,小组、个人都是整体中的个体。个体都有分散性、独创性,应当通过协调构建整体的形象。最后，整个组织与个人之间达成一种融洽和谐、充满活力的气氛,充分激发人们的内趋力和自豪感。

; k9 b7 F$ q8 Z# D* A. L一句话总结｜一加一大于二。
( L6 f2 w% W* t/ K1 }& g
六、“走动式”管理
. v- m" |) e( I6 r$ t" E
5 }2 i  ~$ ^( n
$ @3 m$ M+ J! k含义｜是指高阶主管亲临一线基础员工工作现场，以获得更丰富、更直接的工作反馈，并及时了解所属员工工作境遇。

广泛性｜美国管理学者彼得思与瓦特门建议，高阶主管应当至少有一半以上的时间要走出办公室，实际了解员工的工作状况，并给予加油打气。走动管理，即management by walking around，在八十年代蔚为风潮。

如何执行｜走动式，强调的就是主管到达第一线，从而与工人见面、交谈，希望对方能够提出意见，甚至争辩是非。以日本经济团体联合会名誉会长土光敏夫为例，在他接管日本东芝电器公司后，遍访了东芝设在日本的所有工厂，每天巡视，与员工一起吃饭，闲话家常。清晨，他总比别人早到半个钟头，站在厂门口，向工人问好，率先示范。员工受此气氛的感染，增强了彼此间的沟通，士气大振。不久，东芝的生产就有了很大发展。走动管理并不需要太多的资金和技术，就可能提高生产力。

5 |2 O# z2 J3 J) V( ~4 @, }一句话总结｜上司每天马不停蹄地到现场走动，部属舍命陪君子。员工觉得主管重视他们，自然十分卖力。一个企业有了员工的支持和努力，昌盛还会远吗？

. D$ _" B6 ~5 \8 j' h