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[讨论] 观点 | 华为绩效管理:这样减员、增效、加薪,不服不行!

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发表于 2015-12-2 09:43:53 |显示全部楼层
本帖最后由 北京中程 于 2015-12-2 09:45 编辑 9 }0 W' [- J5 v  N
* L0 F" Y' F- ]( m' E1 o1 ^( ?: j0 |* B
  导语:让一个企业实现员工下降50%,人均劳动力增长80%,而销售收入增长20%。办法其实很简单,核心就是“减人、增效、加薪”。企业一定要牢记这六个字。
% a" T! a% C' x1 `, D% m# {
+ D# H* d; X; ~- n  由工资倒推任务,很多企业做预算的时候,总是给下面的人安排任务,这等于“逼着”他去做。
  F" O4 z9 G% I3 a5 t9 Y7 j. D# b8 u3 @$ q9 ^) X
  华为的做法则截然相反。就一个规定:首先给他一个工资包,他拿多少工资,按比例倒推他的任务。比如:给他500万的工资包,他拿的工资是30万,那么他必然为这30万去想办法完成绩效。7 l, b4 e* P7 @# ^

0 o2 m3 k: @$ v+ y2 ~6 D! \0 D# \  企业最核心的管理问题是,一定要把公司的组织绩效和部门的费用、员工的收***动。这样一来,最重要的是将核心员工的收入提高。而给核心员工加工资,可以倒逼他的能力增长。! M. }4 ?% F+ Z
8 m8 l( h8 w$ A/ ~7 X! _4 x  E2 B
  企业要考虑员工怎么活下去,要考虑员工的生活质量不下降。员工有钱却没时间花,这是企业最幸福的事情。而企业最痛苦的是什么呢?低工资的人很多,但每个人都没事干,一群员工一天到晚有时间却没钱。
4 @1 M& ]' W8 r6 C
7 k0 e! T5 O0 C0 ^6 Q" L" H, ]  所以在华为,强制规定必须给核心员工加工资,从而倒推他要完成多少收入。每年完成任务,给前20名的员工加20%工资,中间20%的员工加10%的工资。每超额完成了10%,再增加10%比例的员工。此外,即使部门做得再差,也要涨工资,不过可以减人。
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  很多企业经常犯一个错误:部门绩效越差,就越不给员工涨工资。如果工资不涨,优秀员工肯定要走,剩下的都是比较差的。对于中小企业而言,不能像华为一样每个员工工资都很高,但你可以让核心员工工资高。在这种情况下,核心产出职位的薪酬要增加成为必然。
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  总之,要留住核心员工,给少数优秀的员工涨工资,来倒推你的任务,这就是增量绩效管理。# N$ h, x4 b9 Z" q2 z

' P; s  X6 T/ {- {) z  提高人均毛利* M. \: N4 G% V, H8 z

+ u4 |  J. D  X9 q4 z  但是,很多员工不会为了销售收入的提升而努力,所以一定要有毛利,这个数基本上在30倍到100倍。9 b; M, @2 p1 T- N  d1 j

# @  B% O# ^; j! k' N  华为首先将毛利分成六个包:研发费用包、市场产品管理费用包、技术支持费用包、销售费用包、管理支撑费用包、公司战略投入费用包。而且要找到这六个包的“包主”,让这个“包主”去根据毛利来配比下面需要几个人。. w. y2 Y& P' u' l; f( y
9 H2 h5 t- D. F. `; v  J
  任何一个企业,人均毛利是唯一的生存指标。人均毛利35万元,是一个企业最低的收入水平。若人均毛利35万元,60%即21万元是人工成本,还有35%是业务费用,15%是净利润。目前,在北上广深一线城市,如果说企业里的员工,一个月拿不到8000块钱薪资,大家就没法生活。1 j& q& q' c9 s# p# ~9 `6 Q
4 _# q9 G; f& L$ U1 w: x
  华为之所以一定要实现人均毛利100万元的目标,是源于华为规定,员工必须拿到28万元的固定工资。1 H1 R7 N* q5 I1 w, B2 U4 H

- o* X0 p" E# C7 E6 X/ A5 g" Z  这个问题对于中小企业同样适用,一定要注意将人均毛利提上去。人均毛利率的增长,决定着工资包的增长。如果中小企业的工资包上不去,一定会成为大企业的黄埔军校,掌握优秀技能的人才就会被别人挖走。0 g3 G: j3 }: y6 X, e" z

! G7 f8 L- M; Y# R+ K* U  减人,也要增效
& o2 n, w9 o! ?% I6 O- V  e( z9 W+ P6 J6 M! w; E
  一个企业最好的状态是,让一个人干很多事,不养闲人。比如:四个人的活儿,由两个人来干,能拿3倍的工资。这就涉及一个问题:要减人增效,这是绩效管理首要的目标。
# G: u2 z% w- K1 }5 P6 a+ j  c' Z, F# S3 d3 R  A
  所以,华为人力资源部经常定招聘需求的时候,第一是一定要搞明白为什么要招这个人?第二是他独特的贡献是什么?第三是能不能把这个岗位给别人做,给别人加点工资?# i+ ~; M0 G# a7 w/ |

- p  `0 P; y& F4 l  这是什么逻辑呢?其实问题也很简单:优秀的员工晚上都会加班,招一个月薪3000块钱的员工,每年的人工成本是8万,这还不如给核心人员加2000块钱的工资,他晚上还会加班干。所以,精简人员很有必要。
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  在华为,一个部门经理只能干三年,第一年的任务就是精简人员,将很多岗位合并。企业一定要记住这几条:管理岗位和职能岗位越合并越好,一个岗位的职能越多越好,产出岗位越细越好。& _8 |9 [6 \5 B% P0 t1 c+ m

0 W) ?9 I- ~6 l3 C# N8 g  产出岗位是什么?就是研发经理、市场经理、客户经理。对于产出岗位,最好不要让他“升官”,而是要“发财”,要对产出职位“去行政化”。也就是说,企业一定要提升产出职位的级别,让他们只干产出的事情,但是可以享受总裁级的待遇。
$ X1 k% ~, o* `# U" G8 [; `* w/ o2 Q4 j! o
  从这个角度上来说,企业管理的行政职位和产出职位要进行分离,要有明确分工,有了分工以后,才能更好地调整工资结构。而且对于产出职位,一定不能亏待他们。比如对于前三名的优秀省办主任、产品经理、客户经理,要拿出20%的收入对他们进行增量激励。9 ?/ ^5 E; j1 H$ k: ]3 L3 g

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发表于 2015-12-2 14:46:36 |显示全部楼层
华为是中国企业中员工关系与客户关系的真正践行者,所以要学习华为的管理理念,很简单就四个字:利益共享。
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发表于 2015-12-2 15:55:28 |显示全部楼层
利益共享执行起来确实霸气。
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发表于 2015-12-3 11:18:37 |显示全部楼层
学习了.
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谢谢分享
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发表于 2016-3-4 16:40:18 |显示全部楼层
制度好、执行好,才是华为核心竞争力。
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发表于 2016-6-13 14:11:45 |显示全部楼层
做企业,确实必须从利益共享着手,把员工当人看,员工才把公司当家看。但话说回来,目前国内的HR,有几个够魄力认识到这个,并且跟老板一起拍板呢?
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发表于 2016-8-25 14:29:18 |显示全部楼层
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华为是中国企业中员工关系与客户关系的真正践行者,所以要学习华为的管理理念,很简单就四个字:利益共享。
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发表于 2016-9-9 09:24:29 |显示全部楼层
要做到真正的利益共享确实不易
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发表于 2016-9-9 15:08:08 |显示全部楼层
在我们的企业,各中高管理层天天也在喊“降本增效”的口号,但都无法把这四个字落实到行动上。人力资源部为每个月、季度,年度绩效报告忙于奔命。。。。。。,而各部经理完成不了任务时候,就要求又不停招人,结果招聘来后又工作不饱合等等现象,总结一句,对于人力资源管理意识不强、并且不重视人力资源管理的领导,任何管理优化方案、沟通都是徒劳。
"大巧若拙 大辩若讷"。
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