观点 | 华为绩效管理：这样减员、增效、加薪，不服不行！

北京中程

　　导语：让一个企业实现员工下降50%，人均劳动力增长80%，而销售收入增长20%。办法其实很简单，核心就是“减人、增效、加薪”。企业一定要牢记这六个字。
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　　由工资倒推任务，很多企业做预算的时候，总是给下面的人安排任务，这等于“逼着”他去做。
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　　华为的做法则截然相反。就一个规定：首先给他一个工资包，他拿多少工资，按比例倒推他的任务。比如：给他500万的工资包，他拿的工资是30万，那么他必然为这30万去想办法完成绩效。

) K# o) j( t2 `- g! [　　企业最核心的管理问题是，一定要把公司的组织绩效和部门的费用、员工的收***动。这样一来，最重要的是将核心员工的收入提高。而给核心员工加工资，可以倒逼他的能力增长。

　　企业要考虑员工怎么活下去，要考虑员工的生活质量不下降。员工有钱却没时间花，这是企业最幸福的事情。而企业最痛苦的是什么呢？低工资的人很多，但每个人都没事干，一群员工一天到晚有时间却没钱。

. C" W9 I. O3 P; o0 u　　所以在华为，强制规定必须给核心员工加工资，从而倒推他要完成多少收入。每年完成任务，给前20名的员工加20%工资，中间20%的员工加10%的工资。每超额完成了10%，再增加10%比例的员工。此外，即使部门做得再差，也要涨工资，不过可以减人。

5 `( k) X; s. l% {$ E　　很多企业经常犯一个错误：部门绩效越差，就越不给员工涨工资。如果工资不涨，优秀员工肯定要走，剩下的都是比较差的。对于中小企业而言，不能像华为一样每个员工工资都很高，但你可以让核心员工工资高。在这种情况下，核心产出职位的薪酬要增加成为必然。
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　　总之，要留住核心员工，给少数优秀的员工涨工资，来倒推你的任务，这就是增量绩效管理。

2 B0 O7 v$ B: j. e. c) o　　提高人均毛利

) [5 l/ d7 n5 ~, Z. s　　但是，很多员工不会为了销售收入的提升而努力，所以一定要有毛利，这个数基本上在30倍到100倍。
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　　华为首先将毛利分成六个包：研发费用包、市场产品管理费用包、技术支持费用包、销售费用包、管理支撑费用包、公司战略投入费用包。而且要找到这六个包的“包主”，让这个“包主”去根据毛利来配比下面需要几个人。

' U, h. c( G7 b& o　　任何一个企业，人均毛利是唯一的生存指标。人均毛利35万元，是一个企业最低的收入水平。若人均毛利35万元，60%即21万元是人工成本，还有35%是业务费用，15%是净利润。目前，在北上广深一线城市，如果说企业里的员工，一个月拿不到8000块钱薪资，大家就没法生活。

( p2 e7 }5 X/ X　　华为之所以一定要实现人均毛利100万元的目标，是源于华为规定，员工必须拿到28万元的固定工资。
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　　这个问题对于中小企业同样适用，一定要注意将人均毛利提上去。人均毛利率的增长，决定着工资包的增长。如果中小企业的工资包上不去，一定会成为大企业的黄埔军校，掌握优秀技能的人才就会被别人挖走。

3 V0 U- a; Q8 Z$ M　　减人，也要增效

　　一个企业最好的状态是，让一个人干很多事，不养闲人。比如：四个人的活儿，由两个人来干，能拿3倍的工资。这就涉及一个问题：要减人增效，这是绩效管理首要的目标。

　　所以，华为人力资源部经常定招聘需求的时候，第一是一定要搞明白为什么要招这个人？第二是他独特的贡献是什么？第三是能不能把这个岗位给别人做，给别人加点工资？
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　　这是什么逻辑呢？其实问题也很简单：优秀的员工晚上都会加班，招一个月薪3000块钱的员工，每年的人工成本是8万，这还不如给核心人员加2000块钱的工资，他晚上还会加班干。所以，精简人员很有必要。

　　在华为，一个部门经理只能干三年，第一年的任务就是精简人员，将很多岗位合并。企业一定要记住这几条：管理岗位和职能岗位越合并越好，一个岗位的职能越多越好，产出岗位越细越好。
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; n4 {) F6 h9 a% V: t! @  x　　产出岗位是什么？就是研发经理、市场经理、客户经理。对于产出岗位，最好不要让他“升官”，而是要“发财”，要对产出职位“去行政化”。也就是说，企业一定要提升产出职位的级别，让他们只干产出的事情，但是可以享受总裁级的待遇。
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+ C$ M1 _- \- E* \- o0 R& }　　从这个角度上来说，企业管理的行政职位和产出职位要进行分离，要有明确分工，有了分工以后，才能更好地调整工资结构。而且对于产出职位，一定不能亏待他们。比如对于前三名的优秀省办主任、产品经理、客户经理，要拿出20%的收入对他们进行增量激励。

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sljpn

华为是中国企业中员工关系与客户关系的真正践行者，所以要学习华为的管理理念，很简单就四个字：利益共享。

超逸绝尘

利益共享执行起来确实霸气。

rainytao

学习了.

necary

谢谢分享

lante1103

制度好、执行好，才是华为核心竞争力。

wangweilife

做企业，确实必须从利益共享着手，把员工当人看，员工才把公司当家看。但话说回来，目前国内的HR，有几个够魄力认识到这个，并且跟老板一起拍板呢？

issachung

( o6 @3 c" [7 n# Y华为是中国企业中员工关系与客户关系的真正践行者，所以要学习华为的管理理念，很简单就四个字：利益共享。

meiyaa

要做到真正的利益共享确实不易

xlang1979

在我们的企业，各中高管理层天天也在喊“降本增效”的口号，但都无法把这四个字落实到行动上。人力资源部为每个月、季度，年度绩效报告忙于奔命。。。。。。，而各部经理完成不了任务时候，就要求又不停招人，结果招聘来后又工作不饱合等等现象，总结一句，对于人力资源管理意识不强、并且不重视人力资源管理的领导，任何管理优化方案、沟通都是徒劳。