企业薪酬体系怎么建！

大尾巴的鱼

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最近看到不少人在讨论薪酬体系建设，叫3P+1M的薪酬体系，看了后深有同感，因为5年前我在上家公司工作时为公司设计的薪酬体系就是按此逻辑做的，那趁此机会，我就接着这个3P+1M模型说说我对企业薪酬体系建设的理解。

    3P+1M其实是说企业在设计薪酬体系时需要考虑的4个最主要的因素，其中3P是指岗位价值、岗位胜任力、工作绩效，M是指市场竞争力定位。也就是说，我们主要根据岗位价值、岗位胜任情况、工作绩效以及在市场上同类岗位薪酬竞争力情况去设计薪酬体系。

    岗位价值是薪酬的基础。这个岗位价值是指在企业里各个岗位的相对价值，是对企业经营发展的重要性和贡献度，价值大的岗位薪酬就应该高，价值小的岗位薪酬就应该低，这是最明白的逻辑。

    现在市面上有不少相对成熟的岗位价值评估模型和方法，比如国际上比较有名的海氏工作评价系统，国内也有北森等岗位价值评估模型，常常采取因素计分法，即把岗位提取出公共的若干维度和因素，比如岗位专业技能水平高低、岗位工作压力大小、岗位风险责任大小、岗位解决问题能力强弱等，然后选取某一个岗位为标杆作为基准，其它岗位就和其比较，所有因素一一评分（也有评分的规则），最后得出岗位的相对价值总分。但坦白说，除非请咨询公司帮你做，不然自己完全按标准的模型去做不那么容易，投入的成本也比较大。

    所以大部分的公司，如果从节约成本和操作便利性来说，其实也可以自己来做的，或者说没有这些模型系统之前，每家公司也有自己对各个岗位的定薪，差别无非是精装版（咨询公司的岗位价值评估模型）和简装版或裸妆版（自己做、拍脑袋）的区别，只要内部大家都基本认同就可以了。如下图：

    我在5年前上家公司做薪酬体系的时候，就是自己做岗位价值评估的，根据我对公司里所有岗位工作内容职责的了解，并岗位对公司业务经营的重要性的理解，进行了一个排名方案，然后交老板审核，老板一看，不错，理解和他基本一致，于是确定。一个全面负责经营的老板+一个懂业务的人力资源总监的相同认识应该可以判定为就是企业的实际情况。

    比如产品导向的企业里，产品经理就是最重要的岗位，在销售导向的企业里，销售经理就是最重要的岗位。同时，整个业务链各个节点、各个层级的岗位都有其重要性的排名。

    其次是岗位胜任能力因素。岗位薪酬需要设置一个范围和不同等级，不能只有一个点，当然薪酬范围是宽一些还是窄一些，可以根据岗位特点具体而定，总之不同人胜任该岗位的情况不一样，需要在薪酬中体现出来，让做同样岗位的人员能力强更胜任的拿得多，能力弱胜任差一点的拿得少，这也是很清楚的逻辑。

    对人员岗位胜任情况的评估结果一般可以分为三种，比如可以分为初级（基本胜任），中级（完全胜任），高级（完全胜任基础上并有部分超出），那么不同胜任级别就可以对应该岗位薪酬范围的前中后三段，这就是在薪酬中反映人员岗位胜任能力的因素。如下图：

    岗位胜任情况或者叫任职资格评估也是一个比较复杂的系统，要做细似乎没有止尽，最好不要一开始就做的很大很全很细，那样不仅消耗大量的成本，还不一定好执行落地，还是要结合企业的实际，先搞一套方便操作、基本准确的模型就行了。

    比如岗位胜任力模型，一般会分为专业能力和通用能力两大类，当然很多机构又会将通用能力分为不同维度和逻辑，我看到过的就比如：管团队/管事情/管自己，或者战略经营/领导力/团队管理/自我发展，等等，但实质都是一样的。一个岗位的核心胜任力最好不要超过8个，因为太多的话就不容易操作，要评估太多培训太多要求太多，不太具备实际可操作性。每一个能力又要根据具备的深入程度分为几个等级，大多是初中高3级，也有分的更细的5级，我个人觉得3级就够了，甚至在有些企业里，一开始只要区分有和没有就行了，因为企业管理有一个循序渐进的过程，没办法一口吃成一个胖子。如下图：

    岗位胜任力模型应用在薪酬体系只是其应用的一个点，同时也能应用在人员的招聘、培训、人才培养、任职管理等方面，我个人认为岗位胜任力模型核心的意义在于建立人岗匹配性的标准，不断提升员工的工作技能，从而达成甚至超出企业的价值创造预期。

    第三个是工作绩效的因素，我们都知道工作以结果为导向，虽然理论上胜任力好能力强的人工作结果好，能力弱的人工作结果会差一些，但并不绝对，工作结果还受其它很多情况影响，因此看工作结果是好或不好在薪酬中体现出来是最直接的做法和逻辑。

    绩效管理是企业战略管理和经营管理的具体展现和落地，现在很多公司号称不做绩效，我认为是偷换概念和吸引眼球而已，任何组织，只要有经营的目标，除非无所谓乱来，不然就要去管理目标，去评估目标完成的情况，这其实就是绩效管理和考核（现在很多人对考核二字比较敏感，好像一说到考核就是要如何如何）。没有目标管理、绩效管理的组织基本上是一盘散沙，员工也做到哪里算哪里，吃大锅饭。

    绩效因素占薪酬比重多少，视企业具体情况而定，一般对业绩产出有直接关系的岗位绩效占比可以大一些，后台职能或支持部门可相对少一些；在企业开创期打天下的时候绩效比重可大一些，在企业发展相对稳定市场情况相对稳定时期绩效比重可小一些。而岗位人员的绩效目标如何制定，定多少，是月度考还是季度考还是年度考还是项目考，奖罚多少，这个就看企业的具体情况了，但绩效的因素需要展现公平性和激励性。如下图：

    最后一个是外界市场竞争力定位因素。企业有自己的战略和定位，那么实现这样的战略定位就需要匹配的人力资源，而什么样的人才一定匹配什么样的薪水，所以对外来说，企业的薪酬策略就是根据企业本身市场战略定位决定的，当然同时还需要考虑企业的支付能力。

    我部分认同史玉柱说的观点：企业如果有大理想，就应该花高薪请牛人，而不是花低薪请普通人，牛人会给企业赚更多钱，普通人大多是企业的成本。道理是对的，问题是大部分企业没有这个支付能力，源头上就受限制了，比较无奈。

    企业如果没有能力整体薪水都领先的话，也可以对企业里岗位分分类排排序，对于核心关键岗位，战略上务必要保证的，就必须采取高市场竞争力的定位，对于其他一般的岗位，因为支付能力的限制，采取跟随甚至滞后的薪酬策略，也是无奈之举。

    当然，一个完整的薪酬构成部分，常常还会包括各类津贴补贴，或者长期的股票期权等激励，这里就不详细阐述了。

    总之，企业薪酬体系的设计一定是以战略为导向，以如何更好的支撑战略的实现，工作目标的实现为导向，这3个P和1个M，都是为战略目标服务，3P是人力资源管理的核心，而人力资源管理也是战略导向，所以我们工作一切的一切，头上都有一个战略闪闪发亮着。

billy.liang

沙发，站住了，收藏
我会分成岗位任职资格和胜任力素质两大块考虑，
任职资格主要满足宽带薪酬，
胜任力素质为期权或持股做准备。

懒猫琪琪

大鱼老师的大作必须支持啊

baosteelql

拜读大作，深受启发。
09年我司也做过类似3P1M的方案，当时叫人力资源改革方案。以工作分析价值评估为基础，薪酬绩效改革为牵引，对公司人力资源体系进行了革命性的变化，当时确实找的咨询公司一起弄了半年多，但在毕生HR生涯中却是极重的一笔记忆。
通篇理解，岗位价值的评估其实是人力资源的一个核心所在，“一个全面负责经营的老板+一个懂业务的人力资源总监的相同认识应该可以判定为就是企业的实际情况。”这句话很认同，HR不懂业务就是废柴。岗位价值的定位决定未来发展的导向，也是资金投入的关键所在，懂花钱和会花钱意义不同。
再说薪酬体系，薪酬建设结合环境与背景，09年我们做了宽带工资，最初的几年确实发挥了一定的价值，但是到现在却发现价值并没当初设想的那么好，一切都在改变。不断的顺应战略变革才是硬道理，核心理论是有限的，变革是无限的。

北京中程

好文章就要分享

sh1985l

俞总的作品经典！

天使哭泣

实践经验分享，好文章

luckdjb

3年前找北京一家资深的咨询公司做过如上类似的岗位价值评估、薪酬体系构建等，整个体系只能说理论可行，但是实践就打折扣。
至今岗位价值体系、任职资格评估运作很差，主要是操刀的人不是机器人，老出现放水的事情。

超逸绝尘

感谢您的原创分享。

虾谈

受益受益！