[转载] 摩托罗拉：人力资源管理=绩效管理

顺予

绩效管理是一个不断进行的沟通过程，也是企业管理中一个重要的支点。企业在发展中，如何把握绩效管理的要点，才能让员工时刻保持一股持续激情的干劲，这样，企业的发展才会越来越有希望。摩托罗拉公司将绩效管理上升到战略管理的层面，并给予高度重视的做法，值得国内企业学习、借鉴。 # L$ q9 s/ R; k' m( s　　管理与绩效管理，摩托罗拉有一个观点，就是企业=产品+服务，企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理。由此可见，绩效管理在摩托罗拉公司的地位的重要性。正因为如此，摩托罗拉公司的绩效管理才开展的好，正因为定位准确，摩托罗拉的业绩才会越来越好，员工才会越来越有干劲，企业的发展才会越来越有希望。 0 Z8 v/ X7 S* I8 I* q' {0 O+ r ! m% D2 x5 r% G" t% Q: `+ x0 y9 e* c　　摩托罗拉将绩效管理上升到了战略管理的层面，并给予高度的重视，这给我们许多的企业做出了榜样，树立了学习的模范。企业的发展就是要走出去，引进来，不断学习先进的管理经验并应用于本企业，企业才会兴旺发达，员工才会努力工作，与企业共兴亡。 % ^9 N' y) Q; k9 h9 L) u　　摩托罗拉给绩效管理下的定义是： 　　绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致： 6 [. z- k5 J: D) F* p% C( ]　 　　1. 员工应该完成的工作； 6 Q! ], L5 C7 l) Y　　2.员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献； 　　3.用具体的内容描述怎样才算把工作做好； {2 N5 y9 E: j _3 C: F+ I% _* h　　4.员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效； : Q4 B6 ?# C# Z2 [ [ 2 l( G# A& ~, o4 F( W; [' U　　5. 如何衡量绩效； 1 C. ?) T5 U1 `) s7 Q　　6.确定影响绩效的障碍并将其克服。 　　从这个并不烦琐的定义里可以看出，绩效管理在摩托罗拉的地位，绩效管理关注的是员工绩效的提高，而员工绩效的提高又是为组织目标的实现服务，这就将员工和企业的发展绑在了一起，同时也将绩效管理的地位提升到了战略性的层面，战略性地看待绩效管理，战略性地制定绩效管理的策略并执行策略。 # S& T5 v' H/ n1 x6 X; F 　　另外，定义还特别强调了员工和主管是合作伙伴的关系，这种改变不仅仅是观念的改变，而是更深层次的观念创新，给了员工更大的自主和民主，也一定程度上解放了管理者的思维。随着这种观念的深入，员工和主管的关系将更加和谐，之间将会有更多的互助、互补提高、共同进步，这也正是绩效管理致力要做到的工作和完成的任务。 - L; ?8 t3 d+ e' ^/ p# |( r 8 |# J& S' b+ q& U' ?) U2 w1 A" L　　同时，定义也强调了具体的可操作性，工作内容的描述要具体，衡量的标准要具体，影响绩效的障碍要具体，只有具体的东西，才有解决的操作性，因此，具体两个字包含着极其深刻的内涵。 0 j* E& p) V0 [4 \1 k 4 D, l" _0 Q$ v5 p　　沟通也是一个特别强调的用词，没有沟通的绩效管理无法想象，没有沟通的管理也不能给我们希望，因此，强调沟通，实施沟通在绩效管理中显得尤其重要。这些都是摩托罗拉给我们的启示，是我们必须学习和吸取的地方。 / b6 l" {- a. h5 @ & Y6 v; ]5 T2 N4 w6 d　　在定义之外，摩托罗拉进一步强调绩效管理是一个系统，用系统的观点看待绩效管理，将绩效管理置于系统之中，使其各个组成部分互相作用，并以各自独立的方式一起工作去完成既定的目标。 ( J% q. u; y$ {# F) F5 T x2 Q 　　摩托罗拉认为绩效管理是： / ~9 O& u& x* a7 H0 H8 D% `( r9 n　　1.一个公司总体人力资源战略的一部分； ; H* I4 o- B9 D( H 　　2. 评价个人绩效的一种方式； ' {$ m6 l9 x/ P6 d & ^9 S0 x7 I- z& j3 C) w　　3.重点放在员工个人综合技能提高的过程； ' X4 n6 ^4 {' ^" V' o 　　4.将个人绩效与公司的任务与目标相联系的一种工具。 U4 {" B" v+ k6 R3 D ( L7 Q: z1 K' B9 {4 q! h　　摩托罗拉认为绩效管理有如下5个组成部分： 　　一 绩效计划 ) p3 }9 L6 s; W$ l' [; r 1 i% k$ J# Y$ n9 q5 k) l% Y　　在这个部分里，主管与员工就下列问题达成一致： - o) N$ X8 |, V　　1. 员工应该做什么？ 　　2. 工作应该做多好？ + h0 r D" m* y" }4 c　　3. 为什么要做该项工作？ 　　4. 什么时候要做该项工作？ 　　5. 其他相关的问题：环境、能力、职业前途、培训等等。 　　在这个过程中，主管和员工就上述问题进行充分的沟通，最终形成签字的记录，即是员工的绩效目标，它是整个绩效管理循环的依据和绩效考评的依据，其作用非常重要，需要花费必要的时间和精力来完成，摩托罗拉的第一个日历季度就是绩效目标制定季度。

顺予

摩托罗拉的绩效目标由两部分组成： 　　一部分是业务目标（Business Goals）；一部分是行为标准（Behavior Standard）。这两部分就组成了员工的全年的绩效目标，两部分相辅相成、互为补充，共同为员工的绩效提高和组织的绩效目标的实现服务。 ; d* a5 Z" |3 g5 [: c m & y1 X) U, ~! ^2 g　　二 持续不断的绩效沟通 9 g0 o$ A' @2 y8 D. a　　沟通应该贯穿在绩效管理的整个过程，不是仅仅年终的考核沟通，仅仅一次两次的沟通是远远不够的，也是违背绩效管理原则的，因此，摩托罗拉强调全年的沟通和全通道的沟通。 　　它主要包括如下几个方面： : I: Y9 M3 |# U7 e' Q　　1. 沟通是一个双向的过程，目的是追踪绩效的进展，确定障碍，为双方提供所需信息； 　　2.防止问题的出现或及时解决问题（前瞻性）； 　　3. 定期或非定期，正式或非正式，就某一问题专门对话。 　　在这个过程中也要形成必要的文字记录，必要时经主管和员工双方签字认可。 　　三 事实的收集、观察和记录 ) c* q2 `3 |7 t, A0 A" a + @: u3 ]- U( T: v　　为年终考核做准备，主管需要在平时注意收集事实，注意观察和记录必要的信息。包括以下两点： 8 I/ Z" Z' y3 m: L3 O ; `' H6 W, }" f1 g) T　　1. 收集与绩效有关的信息； 6 h; E( v$ Y, q6 p 4 z2 n6 k* n$ T4 Z　　2. 记录好的以及不好的行为。 　　收集信息应该全面，好的不好的都要记录，而且要形成书面文件，必要时要经主管与员工签字认可。 $ e4 `! q, K, H1 s0 J; ] ! u& F. r* Q" L# f$ ]　　以上两个过程一般在二、三季度完成。 ) }8 b/ j/ r: E* g8 }; r" e; q8 C 7 t, T! X7 k& O# a; f　　进入四季度，也就进入了绩效管理的收关阶段，到了检验一年绩效的时候了。 9 a7 j% U' }: u1 v1 }* z) i% A& w　　四 绩效评估会议 " z# r6 o# |' A6 _0 Y% ]0 c0 a 　　摩托罗拉的绩效评估会议是非常讲究效率的，一般集中一个时间，所有的主管集中在一起进行全年的绩效评估。它主要包括以下四个方面： n: z! K+ y6 {2 j' Q2 o* Z　　1. 做好准备工作（员工自我评估）； ( f1 b& s5 z$ { ' G; O9 P% C. S y' m　　2. 对员工的绩效达成共识，根据事实而不是印象； 3 R) g. e( z$ z8 i# |2 o 　　3. 评出绩效的级别； 2 H! y- W) u2 F6 z5 y& G6 p　　4. 不仅是评估员工，而且是解决问题的机会。 % t4 N& z1 ~) }3 B5 L 　　最终形成书面的讨论结果，并以面谈沟通的形式将结果告知员工。 ( z& E! C' {6 T0 \; N S　　考核结束，不是说绩效管理就到此为止，还有一个非常重要的诊断过程。 　　五 绩效诊断和提高 # s. j- _5 B2 w$ X. V 1 [6 b& K- d7 y |" K9 R, V* ]　　这个过程是用来诊断绩效管理系统的有效性，用来改进和提高员工绩效，主要包括以下四个方面： 5 r& I- |5 m+ F: t' { * C3 W/ N: O1 P( `' v% {# x1 C: |　　1. 确定绩效缺陷及原因； 6 `! r5 d; @5 _! `2 x' _ 4 Q( `3 a0 C, y　　2. 通过指导解决问题； 8 P. z' P4 u5 [- D7 q 5 T0 b# ~, g6 ^; G% ?% a" X　　3. 绩效不只是员工的责任； 6 }6 w/ Y9 T! e) z D; v2 L( f' q( W 　　4. 应该不断进行。 ! i$ i2 Q9 v+ X: D　　关于这一点，摩托罗拉也有一个非常实际有效的工具衡量，包括以下10个方面： " X+ N% p4 e* b3 U x( y $ i( |" [6 @2 C) o　　1. 我有针对我工作的具体、明确的目标； ; x3 ~9 z' f6 p3 x! W　　2. 这些目标具有挑战性，但合理（不太难，也不太容易）； 　　3. 我认为这些目标对我有意义； ) Z$ G+ T+ P0 P% B) _, G1 K5 A ! C. m! }' D" p7 _. z) H, L　　4. 我明白我的绩效（达到目标是如何评估的）； ; G6 ?& C# ?7 P0 X- O |" }$ V0 v 　　5. 我觉得那些绩效标准是恰当的，因为它们测量的是我应该做的事情； 　　6. 在达到目标方面我做得如何，我能得到及时的反馈； + g3 P, Q. [& o0 L4 ^# c+ p) j9 ^　　7. 我觉得我得到足够的培训，使我能得到及时准确的反馈； 　　8. 公司给我提供了足够的资源（例如：钱、仪器、帮手等），使我达到目标成为可能； 　　9.当我达到目标时，我得到赞赏和认可； $ ]( V% @( X+ U: n( G, `( A ; t, Y7 m& y( P! A1 F+ J　　10. 奖励体系是公平的，我因为自己的成功而得到奖励。 8 O0 B7 _ M k& }2 a7 D# z3 ?8 c# f　　每一项有5个评分标准，这样通过打分可以得知一年以来的绩效管理水平如何，差距在哪里，从而做到拾遗补缺，改进和提高绩效管理的水平。 　　此外，摩托罗拉的绩效考核表里没有分数，而是运用等级法，实行强制分布，这样既能分出员工绩效的差别，又尽可能地避免了在几分之差上的无休止的争论。 　　在与薪酬管理挂钩上，摩托罗拉也采取了简单的强制分布，而不是绞尽脑汁地去精确地联系，因为这样既耗费时间，也偏离了绩效管理的方向，绩效管理致力的是员工绩效的提高，而不仅仅是为了薪酬管理服务。 , a* |% g, s9 k a# ] x3 O1 I　　通过绩效管理的实施，摩托罗拉公司的业绩越来越好，而员工也越来越有干劲。这一点，难道还不值得中国企业学习和借鉴？ & b1 @! G$ {; J, i+ W, _6 m ' {% c( J' }1 t( j7 e3 ~" P; Q来源：IT时代周刊