[转载] 摩托罗拉：人力资源管理=绩效管理

顺予

绩效管理是一个不断进行的沟通过程，也是企业管理中一个重要的支点。企业在发展中，如何把握绩效管理的要点，才能让员工时刻保持一股持续激情的干劲，这样，企业的发展才会越来越有希望。摩托罗拉公司将绩效管理上升到战略管理的层面，并给予高度重视的做法，值得国内企业学习、借鉴。 　　管理与绩效管理，摩托罗拉有一个观点，就是企业=产品+服务，企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理。由此可见，绩效管理在摩托罗拉公司的地位的重要性。正因为如此，摩托罗拉公司的绩效管理才开展的好，正因为定位准确，摩托罗拉的业绩才会越来越好，员工才会越来越有干劲，企业的发展才会越来越有希望。 * g: ~2 ~. {6 Q, }. K( D L& u3 o$ p& _+ K. r　　摩托罗拉将绩效管理上升到了战略管理的层面，并给予高度的重视，这给我们许多的企业做出了榜样，树立了学习的模范。企业的发展就是要走出去，引进来，不断学习先进的管理经验并应用于本企业，企业才会兴旺发达，员工才会努力工作，与企业共兴亡。 q8 s; T; J! D/ |# k3 D9 F　　摩托罗拉给绩效管理下的定义是： 　　绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致： $ {* T9 A+ p8 Y　 　　1. 员工应该完成的工作； ) g; y, n E1 b) g p3 | % K. M; z2 G( f/ x% n( X　　2.员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献； , d/ {! Q! @' I0 }) O r　　3.用具体的内容描述怎样才算把工作做好； 　　4.员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效； * q+ i2 R" |) Z8 Z 　　5. 如何衡量绩效； 　　6.确定影响绩效的障碍并将其克服。 ; M m0 M1 c1 ^- l ' h9 ?5 Q: ]2 Z* |　　从这个并不烦琐的定义里可以看出，绩效管理在摩托罗拉的地位，绩效管理关注的是员工绩效的提高，而员工绩效的提高又是为组织目标的实现服务，这就将员工和企业的发展绑在了一起，同时也将绩效管理的地位提升到了战略性的层面，战略性地看待绩效管理，战略性地制定绩效管理的策略并执行策略。 1 `* }* z |" v/ s　　另外，定义还特别强调了员工和主管是合作伙伴的关系，这种改变不仅仅是观念的改变，而是更深层次的观念创新，给了员工更大的自主和民主，也一定程度上解放了管理者的思维。随着这种观念的深入，员工和主管的关系将更加和谐，之间将会有更多的互助、互补提高、共同进步，这也正是绩效管理致力要做到的工作和完成的任务。 $ o: T! N+ S' H - S A ?3 e* J) E　　同时，定义也强调了具体的可操作性，工作内容的描述要具体，衡量的标准要具体，影响绩效的障碍要具体，只有具体的东西，才有解决的操作性，因此，具体两个字包含着极其深刻的内涵。 * m7 U! [6 V% q7 j p$ x ! T, |0 P) X4 F3 R0 C, u　　沟通也是一个特别强调的用词，没有沟通的绩效管理无法想象，没有沟通的管理也不能给我们希望，因此，强调沟通，实施沟通在绩效管理中显得尤其重要。这些都是摩托罗拉给我们的启示，是我们必须学习和吸取的地方。 ) A) j- O7 ]0 l0 e4 Z 9 ~( d' F4 p/ u( ^1 y& j1 j" L: B, D　　在定义之外，摩托罗拉进一步强调绩效管理是一个系统，用系统的观点看待绩效管理，将绩效管理置于系统之中，使其各个组成部分互相作用，并以各自独立的方式一起工作去完成既定的目标。 9 _9 a- p) e" K5 b* c( ?4 d　　摩托罗拉认为绩效管理是： 1 t7 [8 u5 Z% e, q 　　1.一个公司总体人力资源战略的一部分； ' _9 Z9 z2 e2 r$ `　　2. 评价个人绩效的一种方式； 7 C1 u% z) t. I7 [! E! L! c " a) f. t( n% }" P2 j: L　　3.重点放在员工个人综合技能提高的过程； 6 Y1 _* K6 \/ i 　　4.将个人绩效与公司的任务与目标相联系的一种工具。 　　摩托罗拉认为绩效管理有如下5个组成部分： 　　一 绩效计划 * e0 v6 X, o; i8 p/ _' R / a' H: D! B8 a F/ _+ H　　在这个部分里，主管与员工就下列问题达成一致： 　　1. 员工应该做什么？ & X# e8 K5 N2 H X/ _- x% k 　　2. 工作应该做多好？ ( u% [2 Y% q+ h, u 　　3. 为什么要做该项工作？ , E$ W6 { b3 Q; N! @! A 　　4. 什么时候要做该项工作？ * O- g) T5 y4 E" P9 }% a# D 2 S3 p- N; c1 X0 A# W　　5. 其他相关的问题：环境、能力、职业前途、培训等等。 7 a+ O& L0 ]1 q J& {$ Q u8 x, w　　在这个过程中，主管和员工就上述问题进行充分的沟通，最终形成签字的记录，即是员工的绩效目标，它是整个绩效管理循环的依据和绩效考评的依据，其作用非常重要，需要花费必要的时间和精力来完成，摩托罗拉的第一个日历季度就是绩效目标制定季度。

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摩托罗拉的绩效目标由两部分组成： 　　一部分是业务目标（Business Goals）；一部分是行为标准（Behavior Standard）。这两部分就组成了员工的全年的绩效目标，两部分相辅相成、互为补充，共同为员工的绩效提高和组织的绩效目标的实现服务。 6 b7 I6 Y" y2 C- d3 I! ] % G- o+ Z& P5 U( r/ n& F　　二 持续不断的绩效沟通 & e! v: F4 M5 S w5 U) S3 c 　　沟通应该贯穿在绩效管理的整个过程，不是仅仅年终的考核沟通，仅仅一次两次的沟通是远远不够的，也是违背绩效管理原则的，因此，摩托罗拉强调全年的沟通和全通道的沟通。 　　它主要包括如下几个方面： : _4 ~$ B2 s" w/ l1 M1 A$ y. ~ 　　1. 沟通是一个双向的过程，目的是追踪绩效的进展，确定障碍，为双方提供所需信息； 　　2.防止问题的出现或及时解决问题（前瞻性）； 2 B9 J# E- W' J9 J% C! v( C & F {% w$ A5 v, c3 ?' |　　3. 定期或非定期，正式或非正式，就某一问题专门对话。 　　在这个过程中也要形成必要的文字记录，必要时经主管和员工双方签字认可。 1 E7 w* |- F0 I3 v 2 S1 }' @2 s, x& \3 n# [　　三 事实的收集、观察和记录 + s+ y/ T3 m9 h h　　为年终考核做准备，主管需要在平时注意收集事实，注意观察和记录必要的信息。包括以下两点： * |- u" Q _/ H( f 　　1. 收集与绩效有关的信息； - d% ~+ |& v$ T% ?9 b % v+ Z5 U( w: G, t0 |6 X( d E　　2. 记录好的以及不好的行为。 　　收集信息应该全面，好的不好的都要记录，而且要形成书面文件，必要时要经主管与员工签字认可。 # T3 X0 Q; C0 U$ G / a: P. S, Y; }: r: H: B! }/ @　　以上两个过程一般在二、三季度完成。 　　进入四季度，也就进入了绩效管理的收关阶段，到了检验一年绩效的时候了。 ' B! s) j# B. v o- w9 N% K% q+ ] ' k9 h, T$ d( F　　四 绩效评估会议 ! i6 U4 B! W* a- B" b9 M　　摩托罗拉的绩效评估会议是非常讲究效率的，一般集中一个时间，所有的主管集中在一起进行全年的绩效评估。它主要包括以下四个方面： $ a$ m5 y# Q$ o- t. e' d * v3 V1 V @( c z2 H　　1. 做好准备工作（员工自我评估）； ) U6 p+ d$ T& I1 M2 u : u2 Z6 o$ s7 J　　2. 对员工的绩效达成共识，根据事实而不是印象； . g: N% }/ g7 }8 \5 K$ j　　3. 评出绩效的级别； 8 u( y# f0 x& | Z　　4. 不仅是评估员工，而且是解决问题的机会。 % f+ w1 c5 W4 k+ j( d8 w 　　最终形成书面的讨论结果，并以面谈沟通的形式将结果告知员工。 q0 c- \4 A7 E( ]　　考核结束，不是说绩效管理就到此为止，还有一个非常重要的诊断过程。 　　五 绩效诊断和提高 * d7 n' S9 G, h R8 ~+ @　　这个过程是用来诊断绩效管理系统的有效性，用来改进和提高员工绩效，主要包括以下四个方面： 9 J/ a2 u% M9 Q* o; k1 S: f　　1. 确定绩效缺陷及原因； 1 q. D' o6 |- }$ ?8 F: L , L; n8 J5 ?, n2 }$ @8 I. w　　2. 通过指导解决问题； % ~ |. i! @. e4 b! h　　3. 绩效不只是员工的责任； 7 ^( G' F# [$ i: P % K; _- j! u# h6 n+ D) Z　　4. 应该不断进行。 4 h1 o# l4 K* C* ` 7 \% I- a5 X- {+ Q3 r2 V# q6 r　　关于这一点，摩托罗拉也有一个非常实际有效的工具衡量，包括以下10个方面： 　　1. 我有针对我工作的具体、明确的目标； % O# f0 Q; |* {! K. [　　2. 这些目标具有挑战性，但合理（不太难，也不太容易）； & I" b$ m3 y" t9 G5 }) v. K" f 　　3. 我认为这些目标对我有意义； / o+ P4 ~ N; R) I- f7 U 　　4. 我明白我的绩效（达到目标是如何评估的）； 　　5. 我觉得那些绩效标准是恰当的，因为它们测量的是我应该做的事情； & A1 [9 {. [: s / [$ t2 W" [* f* R: ^6 a' u7 d　　6. 在达到目标方面我做得如何，我能得到及时的反馈； 　　7. 我觉得我得到足够的培训，使我能得到及时准确的反馈； 2 D+ ^- E( E3 I$ W( }) J2 R+ I0 w 　　8. 公司给我提供了足够的资源（例如：钱、仪器、帮手等），使我达到目标成为可能； ) T8 f, a/ e. J1 J# i ' g2 R. L) ~! L/ ^( Q4 p" M　　9.当我达到目标时，我得到赞赏和认可； % F" Z; W7 M9 C2 s" h9 T$ h 　　10. 奖励体系是公平的，我因为自己的成功而得到奖励。 ! z* G* m; w- l' W! d$ r" V2 b 2 c/ `% A8 T; F1 M$ N　　每一项有5个评分标准，这样通过打分可以得知一年以来的绩效管理水平如何，差距在哪里，从而做到拾遗补缺，改进和提高绩效管理的水平。 　　此外，摩托罗拉的绩效考核表里没有分数，而是运用等级法，实行强制分布，这样既能分出员工绩效的差别，又尽可能地避免了在几分之差上的无休止的争论。 1 ]% N! E* H% [3 R, f# ^ 　　在与薪酬管理挂钩上，摩托罗拉也采取了简单的强制分布，而不是绞尽脑汁地去精确地联系，因为这样既耗费时间，也偏离了绩效管理的方向，绩效管理致力的是员工绩效的提高，而不仅仅是为了薪酬管理服务。 　　通过绩效管理的实施，摩托罗拉公司的业绩越来越好，而员工也越来越有干劲。这一点，难道还不值得中国企业学习和借鉴？ 来源：IT时代周刊