[转载] 万科的平衡计分卡实践

顺予

万科曾经率先在被认为是暴利行业的房地产开发业提出“超出25%的利润不做”，郁亮则说，做事情一定要赚钱，但是为了客户利益，万科有时宁可“少赚一点点”。 , h$ {. e) G/ t3 F0 ^7 Y) B( W; ~　　少赚一点点，对于一些只追求眼前利益最大化的企业来说，简直是不可思议的。 　　利润是企业生存的重要目标和强劲动力，但也可能是企业成长过程中的魔鬼。涸泽而渔，焚林而猎，宰杀生金蛋的鹅，只要财务报表上的当期利润一栏在闪闪发光，蠢行也会被奉为智举。 # `9 Y+ {0 {! P; V" b( Y 6 J" p6 r( \7 M- ]6 Z8 n `, x- V　　平衡计分卡的实践，显示出万科有意识地与利润之魔保持一定距离，为企业的可持续发展留有余地。 + s9 R' ?" W' q1 @0 s$ E" s　　人力资源部的新定位 / H& a% p- g" y& f6 Y 　　在2000年以前，万科的人力资源部同大多数公司的人力资源部门一样，也只是一个行政职能部门，主要工作就是管理员工的证件、户籍等等。但是在2000年，“有着一群善于思考的大脑”的万科人，朦朦胧胧地觉得既然万科秉持以人为本的理念，那么人力资源部就不能仅仅满足于一些常规的人事管理工作，而应该对整个系统做出更大的贡献，人力资源部门的工作人员也开始思考自己的新定位。 , W. d' Q# r( _$ [5 P1 y) c　　2001年5月，万科人力资源部全体工作人员在深圳浪骑游艇会的一只游艇上，举行了为期两天的“浪骑”会议，会议的结果是对人力资源部门在公司发展过程中的使命做出了清晰的重新定位。 4 ~) X8 _9 l6 i: w　　三个崭新的人力资源部门目标被明确地确立：1、管理层的战略合作伙伴；2、公司变革的推动者；3、方法论的专家。以这一会议为标志，万科的人力资源部不再满足于仅仅做一个人事部门，它希望在公司战略规划与实施、公司的企业文化建设上起到相当的支持作用。 : ^- Z4 r6 S' t+ @' m; c 　　王石“高度肯定”了人力资源部的新定位。将人力资源部上升到战略合作伙伴的层次，无疑是授予了万科当时的人力资源总监解冻一把尚方宝剑，无怪乎在一些企业中位置并不算特别关键的人力资源部门负责人，在万科却是最高管理层的核心人物之一。 ! l2 n8 x" k/ ` } 　　在万科，人力资源部的“特权”还不仅于此。人力资源总监拥有对项目的一票否决权，也就是说，如果一个项目他认为人力资源方面跟不上，他可以凭自己的一票行使否决权，这也是公司上下唯一的一票否决权。解冻对这一票用得很小心，“到现在为止还没用过”，他笑着说。 1 q( S! G# C* w1 m& F4 _/ i　　平衡计分卡（BSC）的引入正是奠定在人力资源部门新定位的基础之上。作为一种战略管理工具，平衡计分卡的根本作用在于将企业高远的战略目标，落实到每一个员工的日常工作中来，有效地促使公司实现战略的显式化管理。 $ x$ V9 f4 X8 V6 M　　平衡记分卡的实践 　　为什么被哈佛商学院誉为“80年来最具影响力的战略管理工具”的平衡记分卡，在许多中国企业的推行效果并不理想，甚至背上了“钝器”的恶名呢？ - y/ e! [; \ Z) J5 c8 t/ Y: J 　　原因首先在于企业的制度基础。中国大多数企业尚未建立完善的现代企业制度，基础管理水平薄弱，而平衡计分卡的实施，需要企业有完善的战略管理体系、人力资源管理体系以及全面的质量管理体系，在这方面，很早就投入大量精力进行企业制度建设的万科具有一定的优势。 ) I% t; M3 M# C7 A5 P % { a z$ Z7 R! X6 Y　　另一个重要的原因在于，平衡计分卡作为一种管理工具，必须要与企业本身的价值与理念互相契合，才能够被平稳地嵌入。平衡计分卡在强调可持续性发展方面，确实非常应合万科的心思。实际上，它体现的正是万科在前20年发展历程中所总结的“均好”的特质。用解冻的话来说，“正是当时的万科感受到自身业务和管理上的发展遇到瓶颈之时接触到了平衡计分卡。而平衡计分卡所倡导的管理思想与我们当时的想法比较吻合，所以我们才会对平衡计分卡如此倾心。” / d5 j# Q+ n* L9 C 　　平衡计分卡改变了以往只关注利润的做法，它从财务、客户、内部流程、可持续发展四个维度来进行考核，从财务说话到四个维度的考核，这种考核的导向变得更为复杂，管理的难度也大大提高，尤其是对平衡计分卡里的客户维度，长期以来就没有真正弄明白客户维度该如何去衡量和管理，更无法把握客户维度与其它维度的内在联系。并且，这四种维度之间也有相互矛盾相互制约的地方，比如财务维度和可持续发展的维度，肯定会有一定程度的冲突。正是基于这种冲突，连曾经负责集团财务的总经理郁亮也对平衡计分卡的推行持保留态度。 　　由于一线经理和老总们的惯性，也由于当时的万科对平衡计分卡的理解其实并不透彻，平衡计分卡的效果大打折扣，其推广应用一度陷入困境。万科总结道：“一言以蔽之，当时的万科并没有做好准备”。 ( }5 d' M" v0 A3 D　　于是，人力资源部决定把推行平衡计分卡的脚步放缓，逐年推动，循序渐进。从2001年开始，每一年的老总在述职中必须包括平衡计分卡的推进情况，一线经理们在这个过程中开始意识到平衡计分卡的好处。2002年平衡计分卡初具规模。2003年，平衡计分卡在万科基本上扎下了根，这一年万科用平衡计分卡考核集团下16家一线公司的销售业绩，考核结果直接和一线公司的老总的奖金挂钩，同时一线公司将平衡计分卡指标体系分解到自己的部门，最后在一些关键部门里将一些部门指标分解到关键的具体员工。在客户维度这个难题上，万科选择了与经验丰富的盖洛普进行合作。 4 V) ~( I' N- y. z5 _0 X( g 2 i- R6 z/ f4 H) ~ J　　也是从这一年的述职会议开始，万科采取了“公布期末考试成绩排名”的做法。一进会场，老总们便发现会议厅的四面墙壁上，贴满了去年的各项指标，按照排名进行排列，一览无余。这种做法让老总们倍感压力，有些老总开完会整整一天都不说话，“非常刺激”，解冻用这四个字来形容这种场面，脸上带着开心的笑容。除了“公布成绩”，万科还要搞“点名批评”，去年集团内员工满意度最低的两个公司老总受到了通报批评，今年两个人全部被撤换。 ' A# L2 ^8 @) Z5 x& W0 X6 Y 　　尾声： 　　利润是企业生存的重要目标和强劲动力，但是对于利润无节制的攫取也许会对企业的持续发展能力造成伤害；单纯依靠阅读财务报表来把握企业，也可能会犯下片面的错误。当年曾蜚声全球的《追求卓越》一书中提到的43家优秀企业并没有一直优秀下去，它们都出现了一份优秀的财务报表所无法反映的问题，平衡计分卡并不是灵丹妙药，比它更重要的，是企业维护可持续发展资源的宝贵意识。“任何教人怎么做的秘方几乎注定都会过时，而一般性的观念则可以继续作为指导原则。” - V+ ^; U+ n: K5 F0 c 　　在全部采访临近结束时，解冻对我们谈起他个人的“愿景”，“我希望，在我退休的时候，大家还能够觉得万科这个公司是不错的，还是值得尊敬的。” ' x( j( q @) t0 x ! u+ X% |9 e" Q# P5 q　　说这句话的时候，采访中一直笑容满面的解冻显得神情异常严肃。 ; A5 H' d( G. V) V21世纪商业评论