被“骂”的越厉害的企业越吸引人？

琰

近期，一项在美国发起的科技公司最佳CEO投票活动中，亚马逊CEO杰夫·贝索斯位列第三，与马克·扎克伯格、蒂姆·库克一同成为全美科技界最受欢迎的老板。然而，在评选同一时期，亚马逊员工却正在跟公司对峙，要求改善工作文化。

2015年8月《纽约时报》的采访将亚马逊的内部管理问题彻底暴露出来：亚马逊负责礼品卡业务的蒂娜·瓦卡利（Dina Vaccari）曾连续工作四天没有睡觉，领导通常要求即使凌晨收到邮件也要立即回复；一位亚马逊前人力资源高管曾被要求把一位刚刚经历过大手术的员工和一位流产员工加入“表现观察计划”，若表现不好就开除。

雇主通常无法让所有员工都满意，亚马逊目前共有超过23万名员工，于是有更多人可能对公司不满。不过在亚马逊高压工作环境的确难以忍受的同时，贝索斯还获得了一批忠诚的员工。北美消费者业务部主管杰夫·威尔克（Jeff Wilke）每年的基本工资仅15.6万美元，只是他认为自己在做的是为客户服务的大项目，就像贝索斯宣称的那样：“成为世界上以客户为中心的最佳公司，用互联网为顾客提供一切”。

可以说，在亚马逊工作就是以一个平均水平薪酬去忍受高压管理和高强度工作。然而，亚马逊每年仍然吸引着不少求职者，杰夫·贝索斯页成为全美科技界最受欢迎的老板之一。

通常我们都认为高薪酬高福利、宽松的文化氛围是吸引人才最重要的要素，但在亚马逊貌似完全不是这样。这里就非常值得HR们去思考一下：

1、想要吸引并留住人才，企业还应该具备什么特质？该如何去构建？

2、吐槽一下，如果让你选择，你是否愿意以一个平均水平薪酬去忍受高压管理和高强度工作？

非常感谢中人网家人们的参与，话题内容于2016年03月16日推荐在中人网首页人力资源板块第一条位置。中人网家人HR小学没毕业、华恒智信咨询的精彩回答已被编辑推荐到头条内容里。感谢大家的支持，希望以后继续参与我们的活动。

超逸绝尘

欢迎大家多多互动交流。如果让我挑选喜欢的工作，首先是领导的信任，没有信任干什么都是出工不出力。其次是自己满意的薪酬，虽然大家会觉得按能力拿薪酬，但是能力如何界定是这个人是否放到合适的位置。对中小企业来说，缺的是全面发展的人才，可遇不可求，全面发展也是离开企业的前兆。

jczh42_liang

我是来学习的，等看各位前辈的高谈阔论

HR小学没毕业

吸引人才的途径很多，比如雇主品牌、发展前景、稳定的环境、高薪高福、企业文化、良好的氛围等等。不同企业有不同的策略，国庆不同、环境不同、文化不同、员工的价值观不同，对待的方式也都有所变化。亚马逊有着良好的品牌及口碑，品牌及文化可能是他们的一周引才方式；比如富士康，高强度的工作压力也吸引了不少人员为之奋斗；最经典的是我国前几年的公务员，薪资不高，但是有特权和高福利。
最近很多企业走进一个误区，我到底要做什么样的企业才能吸引人。 企业需要做成一个坚定的有个性的企业，企业的文化是长期凝聚下来的，初创期可以适度的转变，中期之后成型稳定，更多时候需要想的是我需要找什么样的人，而不是为了他们怎么去改变。寻找那些对企业认同的人，才是稳定的根源。这在招聘初期就应该思考。

Lily在奋斗

跟着前辈们学习啦

ly166

看外部环境的吧，另外雇主品牌都是很重要的。亚马逊那么多年的沉淀应该都是基础，这种是不能生搬硬套的。

华恒智信咨询

市场竞争就是人才竞争。人才是知识经济时代创造财富的宝贵人力资源，更是决定性的资本。知识经济时代的财富创造更多地体现在核心人才身上，是头脑产业的开发。
核心人才的流失，对于企业的损失是不可估量的，不仅仅是人力资源的流失，同时可能增强竞争对手的实力，甚至可能造成企业核心机密的外泄。为帅者善用兵，为官者善用人，作为单位领导，身居将帅之外，应该怎样做去挖掘潜在人才、留住核心人才从而提高公司的凝聚力和向心力呢？华恒智信资深咨询赵磊老师认为，企业对于核心人才的激励主要有以下三种方式：
第一、股权激励。核心人才带来的绩效通常是长期的，企业对其激励的本质是要留住核心人才，因此，对于核心人才的激励应该以长期薪酬激励为主，可以采用股权、期权、分红权等长期的激励。而目前国内很多企业对核心人才的激励多以短期激励为主，这是需要借鉴与学习外企长期激励的地方。阿里巴巴刚刚起步时，马云根本没有足够的财务实力为创业精英支付高额工资，但他们却宁可放弃在跨国公司的高官厚禄来领马云几百元的薪水，心甘情愿地挤在一间房子里跟随马云挑灯夜战。那么，马云激发团队工作热情的秘密武器是什么呢? 2007年11月，阿里巴巴在香港证交所挂牌上市，成为国内市值最大的互联网公司。至此，马云激励人才的秘笈正式揭晓——股权文化。正是借助于股权这根纽带，阿里巴巴构建起了员工当家作主的所有权文化，让员工可以为自己的“致富”梦想而不知疲倦地奔跑。
第二、给予更多权利。物质激励与短期激励的结合，过多的金钱激励不利于核心员工对企业的忠诚，企业吸引核心人才的地方并非简单的优厚薪酬，核心人才往往要的是一块能充分发挥想象力、创造力，能满足其荣誉感和成就感的空间。因此企业更多是要为核心人才提供一个好的发展平台，即有赋予其更多权限，才能够实现有效地增加核心人才对企业的忠诚。手铐是铐不住人心的，只有给核心人才足够的舞台，让他们真正有“当家作主”的感觉，让核心人才感到企业对他的重视和温暖，感到有前途的发展空间，感到有值得信赖的工作环境，以及工作不努力的严重后果和压力，才会心甘情愿地留在企业，为企业卖命。清朝很有才能的李鸿章，没有赋予更多权利，因此并没有发挥出自身才能，国内企业应该学习外资企业的分授权，以此赋予核心人才更多权限；
第三、价值评价。这里主要指的是对核心人才进行合理分工，使核心人才完成能够体现价值的工作，做具有产生价值的事情，采用价值分工方式进行管理；核心人才分配价值的依据是他所创造的价值，这就涉及到如何对员工创造的价值或价值创造的要素进行评价。对于企业来说，只有解决好价值创造、价值评价、价值分配这一条价值链的连接和平衡，才能促使核心人才有持续的动力去创造价值，换言之，才能构筑人才的动力机制。
调查显示，物质资本的回报率在20%左右，而人力资本的回报率可达30%至40%。因此要对核心人才进行合理的评价。赵老师凭借多年经验认为对核心人才的评估应引入价值评估系统，而不应该简单以业绩为导向，经过华恒智信团队的总结与分析，外资企业主要从工作业绩增量、工作决策质量、整体效率提高这三个角度进行评估，国内的企业可以借鉴从这三个角度入手对核心人才进行合理、科学的评估。
华恒智信认为，新老客户对企业的贡献存在20/80原则，同样企业的人才作用与价值也存在20/80的原则，也就是关键岗位的核心人才对企业的作用和价值最大。因此在分享利润和发展，在机会给予和支持方面就应该享受更多，以实现核心人才体现核心价值和作用。俗话说：良禽择木而栖，贤臣择主而事。只有系统性的构建核心人才的激励手段，才能最大限度的实现留住核心人才并持续产生价值的目标。

xianrui2010

想要留住人才，企业一定要具备的因素：超出人选预期的薪水;公司健康的发展；公司人才培养的健康体系... ...
最近接触一家公司，福利做的特别好，补助，年终奖，项目奖金，唯独是薪资低，薪资竟然是跟他目前薪资持平，甚至略低，每个人选在谈薪的阶段都会卡住... ...连人选最基本的需求都满足不了，又如何谈到留住人才？
当然光靠高薪和雇主品牌也是很难留住人才的，或者只能留住一时，却满足不了人才自我发展的需求，所以很多企业也出台了各色各样的福利：股权期权、企业年金、住房补助、家庭基金、旅游奖金、团队奖励等等，这些人性化的措施都辅助企业对人才的招徕和留用起了很大的作用

如果再说到愿不愿意拿着市场薪资，在一个整体要挨骂的公司，我觉得这个因人而异；有的人自我驱动型比较弱，靠外界的引导，有时候说是不管用的，严师出高徒，人才有时也是需要敲打的；当然也有人受不了这样的氛围，毕竟作为“人”的意识，越来越觉醒，很多人还是希望在愉悦的氛围里工作

zjzjzjzj4

国内的现状似乎是这样的：
知名度约大，越吸引人才；人才越多，薪酬越高；薪酬越高，人才越多；人才越多，知名度越大，企业越强！
中国有几个真正的好企业：如华为、温氏等，他们都是员工持股。

lindatangwh

1、想要吸引并留住人才，企业还应该具备什么特质？该如何去构建？
想吸引和留住人才，企业具备的特质有：a、企业愿景，比如像腾讯的，最受尊敬的互联网企业，这样容易吸引一批有相同的对尊敬需求的人才加入；b、自身的产品和技术市场优势，或者行业垄断和知名度，比如BAT的企业；c、良好的成长平台，工作氛围和团队价值观。d、老板的个人魅力，比如小米的雷军。
如何构建，我觉得要结合自身企业的特性，有技术就拼技术，没技术有情怀理想，就拼理想号召力；老板有魅力的更好了，注意下包装艺术，吸引一些铁杆粉丝；以上都没有的，就老老实实构建自己的团队和平台，对人才大方一些啦。
2、吐槽一下，如果让你选择，你是否愿意以一个平均水平薪酬去忍受高压管理和高强度工作？
我觉得要看这个忍受的期限和目标吧，比如：忍受2-3年之后可以获得个人能力和影响力的提升，或者可以上市分钱钱（原谅我的现实）；或者该领域是我梦寐以求的，通过这段经历可以切入一个自己不熟悉的领域，获得我精神上的满足和开启我的新成长。我要说我愿意。