[原创] 绩效管理（三）

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第三节 绩效评估 一、评估的目的 2 j1 `# ]' u2 J7 z. f- } 对考核期实际绩效的回顾及评估，将实际结果与已设定的衡量标准进行对照，评出分 数级别，为下一绩效周期制定或高速关键绩效指标、工作目标及能力发展计划提供基础； 5 D- C/ A% w# i确定报酬调整和奖励方案。 : f; T( B( m! f# u& M" {二、评估过程 . ~' ~! _7 Y, [+ s2 K1、 月度成绩汇总：由人事行政部负责组织各部门主客于次月2月家完成对所属员工的 绩效考核，将结果统计、汇总、制表，并符以适当说明。 $ A! d' _% ^# W+ q2、评审会：次月3日前召集中基层管理干部对绩效考核成绩进行评议，对有争议的考核结果进行讨论会审。 & O% j, c$ L- L1 A% S: g3、每月4-5日上报总经理审核，报总公司人力资源部审批。 三、 评估方法 1、评定：按周、月目标管理形式的考核表由员工先对任务和KPI指标的完成情况进行自评，上级审核。定性部分由直属上级或合作部门人员评定；季度、年中、年终的评估由人事行政部门按照相关管理办法组织实施。 2、分值计算：按不同岗位的KPI指标、工作任务、绩效表现等加总，乘以权重进行分数统计汇总。 四、 申述处理 6 [( G# t! x+ O, i: t9 R对考核结果有异议者可向人事行政部门提出申述，由人事行政部门在调查事实、综合 各方面意见的情况下，对申述事项进行确认，本着公平、公正、客观的原则对申述事项提出处理意见，并将申述意见反馈双方当事人。 1 V" p, ]/ j! p/ y( d' ^2 N1 c4 b S 第三章 绩效改进 $ g: _+ C) H$ F# K |9 t' Z一、绩效面谈 在进行纯净改进考核时，部门经理与每个员工围绕职位的业绩衡量指标/要素以及实际完成的情况进行充分的面对面沟通。根据过程中主管所掌握的工作数据或事实依据，指出员工在达成目标及工作过程中需要进一步改进的地方，同时在沟通中形成员工下一阶段的工作目标。 ( {5 Z w- R6 c% l5 l9 w7 }) v1、 面谈时间和地点 每月完成对员工的绩效评估和等级评定后，应在一周内安排与员工面谈。地点最好 选择非上级的办公室内。 5 d1 r; W7 u! }4 G2、 面谈组织 ● 所有面谈由人力资源主任统一安排，并提前做好各项准备工作； % G9 k( k5 h2 c; H5 K: J D● 面谈过程中应注意倾听和讲究沟通策略，把重点放在解决问题上； ; V. e' T W6 W) s4 m( r● 通过面谈制订出可行的绩效改进计划，并得到员工签名确认； ● 面谈记录表由人力资源主任保管归档。必要时应同时抄送投资公司人力资源部。 3、 面谈流程表 绩效面谈流程表 6 ] r/ O7 b3 Y* ?序号 步聚 内容 注意事项 负责人 1 面谈准备 1、 回顾绩效标准和期望2、 收集相关资料3、 评分4、 准备面谈提纲5、 确定面谈策略安排时间、地点 ●不是有问题才进行面谈。●面谈不能流于形式 主管/员工 7 m0 E+ M2 x2 g2 面谈过程 1、陈述面谈的目的2、下属自我评估3、向下属告知评估结果4、商讨下属不同意的地方5、共同制订改进的具体措施和方法 ●准确地表达了自己对下属的评估●充分聆听了下属的陈述●双方提出切实可行的改进点，并制定具体的措施和方法 主管/员工 & _ y2 T* q, o0 ^3 绩效改进 上司、员工本人及公司共同监督、检查改进计划是否得到落实和执行。 绩效改进是绩效面谈的出发点，也是绩效面谈的落脚点。 主管/员工/人力资源主任 二、绩效计划修订 每年年底应对当年所用绩效考核方案进行讨论修订。

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有具体 的一两个部门的指标制定介绍就更好了。[em01]

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