[原创] 一个小型制造业中考核的困惑(欢迎讨论)

david_lee

企业背景:中外合资.人员170人,生产车间130人,管理(含技术人员)40人.部门:hr,销售,采购,生产部(两个车间),质检部和技术部 K- H, E' F/ b4 @0 R 现在要求考核:1.考核直接与工资挂钩. # s( _7 H' X& M* B! ~( a 2.企业以生产为导向(即目标是促使生产及时完成定单) 3.提高开发效率 - ^3 Q0 H5 n5 r 0 @& N; ^9 x% n4 m怎么办?

昆仑人600

我司有类似情况(除中外合资背景),可以切磋一下.我认为最重心部门是生产部和技术部.分部门制定考核标准.应该不是问题.但生产这块我们现在也做得不甚理想(以前为计件制,但现在可能考虑和产值挂钩).现在我司运行三个月时间,至少让部门之间起到督促作用,而且清晰了流程.多交流交流.我的邮件是kunlunren_600@163.com.

david_lee

我的想法发到你邮箱,多交流

回头浪子

sunpingyou003@163.com

david_lee

交流应该占有很重要的地位.

智剑

建议可以考核技术部门产品开发（平均）周期——提高开发效率，也有助于提高生产的完成。 ( ^0 G# ~$ N) P8 y! r. A8 A - } b# q0 t% A. k生产任务的完成跟采购也有直接的关系，所以也可以考核采购部门的采购周期。

金蠡

1、以整个生产过程为研究对象，它的主要目标是及时按定单交付产品，搞清定单的要求有哪些，一般有交货期、交货数量、品种规格、质量要求等。 2、根据定单要求，定义及时交货指标（比如交货及时率）的含义，这很重要，否则无法测量绩效，无法测量考核就形同虚设，比如交货期、交货数量、品种规格完全相符为及时交货，其中一个不符应该如何算？交货数量不足如何算，等等，都要规定清楚，原则是看重要程度，影响不大的可以按比例算，重要的、影响大的甚至可以否决。质量指标如产品合格率可以另设。 3、在满足客户要求的同时，是否要考虑生产效率？如果需要。还可以选择消耗、生产率等指标。 4、把整个生产过程分解，如分解成原辅材料采购、生产计划、技术支持等等，以终极目标（及时交货）为依据，研究各子过程（部门）之间的输入输出关系，以子过程为研究对象确定对其输出的要求，然后确定考核指标（与步骤1－3的思路相同） . f) P) y. A% d0 i5、设计与奖金挂钩的办法。 我的博客http://mbfs53.blog.bokee.net上有关于绩效的文章可供参考。另外我还将写一篇生产车间奖金考核的案例，也可供参考。

david_lee

谢谢.大侠语言对我很受启发,我现在遇到的问题是考核指标设置符合生产流程,但是考核不能促使生产目标的实现---不能保证按时交货。主要是采购部门不能按时采购,即使考核也不能促使其完成采购目标. 态度上很有问题。

sunny2002

[em01]

王唯径

1、是否考核的力度不够呢？如果被考核人不在乎钱，你考核薪酬那就没有用 + {9 j9 F5 G" p8 G，那就要考核他是不是要下岗。采购人员一般都有灰色收入，你考核他的钱，他一般不会很在乎，所以可以考虑，考核他的职位。如果持续不能保证生产，定一个指标，超过后，那就下岗。 2、制造企业的通病：采购会责怪财务不能及时提供资金，所以不能及时供货；财务会责怪销售没有及时回款；销售怪制造没有及时供货，这就成了一个恶性循环。不能分清责任时，就各打五十大板。 粗浅之见。[EDIT]用户“王唯径”于2006-2-10 19:50:20编辑过此帖。[/EDIT]