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中人网论坛员工关系劳法、培训小斑竹
     
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本帖最后由 小差火 于 2016-7-22 15:54 编辑
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培训管理作为人力资源管理中的一个重要模块,其作用不言而喻。在与同行谈到此工作内容时,大多数HR总在讲,企业对于培训的投入不够,有经费上的限制,有人员上的不支持,有意识形态上的不理解等等问题。
$ \! _9 [- o" ~" j6 O在一些大型企业中,培训管理规范化及体系化的工作早已完成,培训管理者只需在日常的工作中,按照既定的流程办事,然后再定期予以完善。9 Y7 I ?& T3 z* O* M7 N$ [
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而在一些创业企业中,人力资源管理(人事管理)都不完善,培训“管理”就更谈不上了。$ r4 ]$ L6 `' h2 D; |% o
目前,举国提倡“大众创业,万众创新”,从人力资源管理层面来说,我们也需要适应新的发展模式,对于创业企业的培训管理体系建设,也要改变传统的思路。3 C6 V d+ T- o
; P; R/ d& j6 }. \结合我的任职经历以及与同行的交流经验,企业的培训管理一般而言,有三种状态:( P* ~* |" ~5 v1 g8 U3 [
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一、培训管理体系非常完善,具体表现为:培训管理制度健全,有庞大的内训师团队、课程开发机制已形成,培训设施设备齐全,培训工作整体运行比较顺畅,甚至已经建立或正在筹建企业大学(商学院)。
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二、 培训管理初具雏形,具体表现为:已有培训管理制度,内训师的团队在建设中,课程开发机制未完全形成,培训设施基本齐备,培训工作有制度参照,但在执行过程中问题不断,需要大力协调,加快优化完善。
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三、培训管理处于松散状态,具体表现为:无培训管理制度,基本无内训师,课程开发随意,无专用培训设施及场地,培训工作基本上属于走过场。$ p" g; q8 H; u
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而创业型企业的培训管理大都是后两种状态,或是在后两种状态之间。
1 |& a! k# K! d' S8 O8 ?% ]0 ~很多培训管理者根据培训计划向老板申请培训预算的时候,老板经常会问到“我投入这么多钱,培训能给公司带来什么”,一般我们会举一大堆例子来说服老板培训是有用的,不过这种方法收效甚微,老板希望是从公司培训实践感受到培训的作用。
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0 [! y+ N, c* G: |- I4 C( }, r/ w面对这种情况,我们要怎么办了?很多HR希望建立完善的培训管理体系来解决这一问题,毕竟人力资源潜能开发了,公司效益应该会自然好起来。4 F& N3 e6 Q" ?* o2 }$ r" {
- ]: o T% W- ^; _# \* ?* [( P4 D但是建立培训管理体系不是一朝一夕的事,所以,我们可以从问题出发,单个突破,形成精品课程,让各级管理者看见培训的力量。
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7 f0 C8 Y6 }0 ?* L, D在新员工入职培训中,培训管理者面对的问题就是走过场,员工走过场、管理人员走过场、培训走过场,总之要查核的时候拿得出培训资料就够了,至于是否起作用,有没有达到培训的效果,这个没有多少人关注,反正人不够了就找人力资源部,这样就导致了新进员工离职率高的问题。其实,新员工入职后前三个月是非常容易离职的,因为这个阶段,如果没有融入整个团体,后续基本无法开展工作,或是工作很不顺利,后续离职率肯定会高。那么面对此种类型的问题,我们首先可以改进新员工考核的方案,把员工融入团队放入考核跟进重点;其次在新员工入职培训时,引入培训试卷考核,加强公司基本理念的灌输,在新员工欢迎会时,尽量能请来职级比较高的领导,来做一下欢迎词,这样可以让新员工感受到公司的重视。到入职培训做完后,可以把员工引入部门交给部门领导,并由部门领导逐个引荐给其他部门(特别是工作沟通比较多的部门),当员工初步熟悉后,在第一次吃饭时,部门领导可以与员工一起,或是由部门领导指定同事一起去吃,让员工之间互相熟悉。最后在试用期内,我们还可以跟踪新员工的工作情况,比如听听工作对接人员的反馈,部门经理的反馈,从而去引导改善员工的工作行为,让员工尽快融入团队。这样做了之后,我们可以对比一下前后的试用期内员工的离职率,我相信会有一个明显的效果。
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诸如此类,我们可以在各类型的培训中采用单点突破的方法,让领导看到培训的重要作用,其实培训并不仅仅是大家在一起上上课而已,更重要的是跟踪员工意识行为的改善,从而影响最终的工作结果。
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; h6 I: b" u8 ~2 F7 p. p在各类型的培训中,我们可以选取比较容易出成效的培训项目,从问题点出发,针对问题点,调查厘清培训的需求,结合需求针对性的设计培训项目(从方法、形成、流程、改善点、总结方式等),在执行培训的过程中,引入多方力量(领导及同事),促进培训目标的达成,然后从行为改善及结果对比层面,反映培训工作成果,这样培训工作更容易被认可,更容易在短期内出成效。5 ^: _- t7 h9 Y2 j# p& P
9 t5 H" b: y5 O: d% S单点突破型培训管理体系建设路径如下:
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这个想法的基础就是从公司管理现象中,发现问题点,从问题点中,来设计培训项目课程,在不同的培训阶段中去导入,从培训操作上来控制,从而挖掘可以利用的资源,最后形成管理制度,然后总结E化。因为我们做培训就是要解决问题,但是,有个前提理念是培训不可能解决所有的管理问题,所以在分析管理现象时一定要全面,要确定能否用培训这个手段解决。
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9 B( B2 k3 A4 l4 `. v' W' y8 V不过,这种单点突破的方法看起来很杂乱,终归不能成为系统建立培训管理体系的方式。当培训工作被初步认可之后,我们可以逐步完善培训管理体系,提出整体建立培训管理体系的流程,让上级领导明白建立体系的必要性及好处,也可以让后续的培训工作更好的开展起来。8 _! l; K7 |( k. T+ g8 J2 H8 \1 U
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这就需要一个机会,就是我们直接与最高领导对话的机会,我们可以用很短的时间把怎么做培训管理体系,说明白,一般而言,就是从战略层面引入培训,从培训需求出发,导入培训需求调查工作,再宏观设计整个培训流程与制度,并主导制定培训计划与预算,再逐步规范培训运营层、资源层、制度层的执行过程,完善各类培训工作,并适时跟踪,完善培训档案管理工作,最后让培训切实起到作用,深度挖掘人力资源潜能,促进企业发展。
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整体培训体系建立流程如下:
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把单点突破的方法结合到整体建立培训管理体系的工作中,才能使公司培训管理顺利有序的推进,而不至于杂乱无章。这就是创业企业建设培训管理体系的发展道路。
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