银行企业组织变革及人力资源转型项目

中青HR

项目分析

C客户是国有独资商业银行股份制改造试点银行，围绕“资本充足、内控严密、运营安全、服务和效益良好、具有国际竞争力的现代化股份制商业银行”的目标，进一步完善符合现代企业制度要求的公司治理机制，稳步推进国有商业银行的股份制改造工作。

在经过相当长时间的经营， C客户有太多的理由需要进行人事改革，其人力资源管理状况在现代商业竞争体系下不容乐观：

缺乏真正意义上的人力资源管理，人事部门成为管事的“衙门”，管理的对象是“事”而不是“人”；各项制度执行不彻底，人事部门负责整个银行的制度制定也负责执行，就是裁判员也是运动员；管理水平处于初级阶段，许多先进的管理手段与工具、方法都没有引入与应用。

人事任免机制存在问题。改制前国有银行不是真正意义上的企业，高层管理人员的选拔以干部官本位化方式进行。银行的高层管理者是企业经营者与政治家一体化。这样的人事机制下，一是管理者素质存在疑问，尤其专业技术素质；二是银行高管面对行政级别激励与货币化激励会无所适从，最终导致的是经营中的相机抉择问题。

缺乏具有激励机制的薪酬与绩效体系。有专家描述国有银行的苦衷，称国有银行“在股份制改革之前不具备严格意义上的独立的经营权力，这包括人力资源的调配权力、薪酬调整的权力、福利制度调整等权力。”

问题分析

C客户的人力资源改革，应基于企业自身所处的管理发展阶段以及内外部经营环境，在正确的理念引导下，把人力资源管理放在企业整体生态环境中去系统地加以考虑，建立基于岗位与能力素质模型、以绩效付薪的现代人力资源管理体系，核心是以岗定薪、以能力付薪、人岗匹配，尽量使员工在不出大门的前提下将其放在适合的岗位上，在不大规模裁员的情况下，建立员工能上能下、能进能出，薪酬能高能低的机制。与此同时，通过合理的规划，创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的管理机制和体系，建立一支高素质、高度团结的员工队伍，为业务的快速成长和高效运作提供保障。

方案设计

首先对人力资源管理现状进行了调研与分析诊断，通过现场访谈、问卷调查、查阅文件、收集资料等形式对C客户发展战略规划、组织结构现状、人力资源管理现状、员工对人力资源咨询与改革的认识与态度等方面的信息进行收集，并通过专业的工具与方法进行分析，为我们人力资源咨询项目的开展与方案设计提供最直接的参考素材。

　　经过分析诊断，我们认为，在本次人力资源变革过程中，应树立人力资源经营的理念，从传统的人事管理转变到现代人力资源管理，并在此基础上设计一套能使该理念得以贯彻实施的人力资源保证体系。这套体系包括：

树立人力资源经营理念
/ v- P' I1 f: D$ j2 t
8 o) t, H6 Q1 H& |

　　针对如何帮助C客户管理者、HR管理者、员工各个层面的人员树立正确的人力资源经营理念，基于不同层级人员的对人力资源管理的需求出发，设计出一系列知识普及、推广与专业提升的课程。比如，针对高管，我们利用C客户面向全行高管开放的学习机会开展高管培训班，帮助高管树立正确的人力资源经营理念，并如何去充分利用人力资源。针对HR管理者，我们设计了分层分级的HR专业课程，更多的是当前人力资源领域最先进的理念、策略与方法、工具等，重点向全行各级机构的人力资源部的业务骨干进行全行集中与各分行分散培训。

　　C客户人力资源部的管理职能需要通过本次咨询完成以下转换，建立战略型人力资源职能，我们将人力资源管理划分为技术性人力资源管理与战略性人力资源管理：技术性人力资源管理更多的是基于流程的事务处理，标准化、重复性是其主要特点，对组织绩效的影响较小；战略性人力资源管理包括提供服务直接支持企业战略规划与实施的职能，比如通过劳动力分析来进行人力资源规划、员工能力发展等。

　　从技术型人力资源向战略人力资源管理的角色转变，将HR管理从事务性工作中释放出来，从而提供直接支持企业战略规划与实施职能的服务，是现代HR管理的需求，也是HR体系向战略型HR体系演变的需求。

   基于3P理论建立HR管理体系

“按需设岗，以岗定薪、绩效挂钩”，这是C客户HR管理体系设计的根本。根据人力资源管理的3P咨询模型，建立岗位管理、绩效管理和薪酬激励三个核心体系。基于该模型理念构建的人力资源管理体系，能够通过科学有效的岗位管理机制为员工搭建人岗匹配的个人能力发挥平台，通过绩效与薪酬激励机制为员工创造公正公平的协同竞争原则，为市场化发展奠定人力资源管理基础。

（1）基于能力素质模型的岗位体系

结合国资委对中央企业人才队伍管理的要求和C客户的业务需求，我们将职位分三序列，即经营管理、专业技术和技能操作，各大序列又细分多个子序列，每个职位有对应有职级，职级与薪资等级一般是一对一的关系，只有少数职位的等级对应于薪资等级的一个范围。同时，建立了能力素质模型，并直接就用于职位说明书中，为招聘、薪酬、绩效、职业生涯规划等核心HR职能的搭建与开展打下基础。

（2）以岗定薪、与绩效挂钩的薪酬管理体系

由于打破了传统职务体系，帮助C客户建立岗位绩效工资制，岗位工资和绩效奖金构成岗位的目标薪资，各岗位的目标薪资水平根据当地市场薪酬水平及各分行的薪酬市场定位确定，岗位工资实行薪点制。同时，通过设计短期激励与长期激励相结合的薪酬体系，吸引、留住优秀人才，为企业未来的发展提供高素质的人力资源。

（3）以价值创造为导向的绩效管理体系

绩效管理是为了达成组织的战略目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。利用平衡计分卡的原理来设定主要KPI指标，通过对发展战略与经营目标的层层落实，真正将银行整体绩效、组织绩效和员工个人绩效有机结合起来，主要包括绩效目标设定与分解、绩效辅导与沟通、绩效考核与反馈、绩效奖励与改进等四个环节；通过设计绩效考核结果的应用机制，建立了绩效与薪酬之间的关联，达到按照员工能力与绩效表现支付薪酬的管理要求。

咨询方案的实施落地

先挑选一家分支机构进行方案的试点，并根据试行情况给予适当的高速与优化方案；然后挑选另外两家分行进行试点，一家是营利水平与管理水平都居上的分行，一家是各方面处于中下水平的分行，这两家试点行在地域上重点考虑东部与西部各一家，因为此时的中国经济以东西为界形成了明显的差异；最后是在试点行实施一段时间达到一个基本的管理周期后，开始按照试点分行的模式，全面实施人力资源改革。

项目价值

HR管理水平提高

建立基于岗位、薪酬与绩效管理三大核心业务的高效的人力资源体系，将人力资源管理水平成功的从粗放式人事管理阶段提升到关注员工绩效改进与员工发展的现代人力资源管理层面，落实人力资源发展战略，支持组织目标的实现。

其次，通过项目过程的知识转移，有效的帮助内部各级人员提升的管理水平与能力。通过专业培训人力资源管理队伍，转变观念掌握现代人力资源管理工具与方法；提高了管理人员对下级的工作能力及业绩的正确判断力和授权技巧，以提高其用人能力。

组织运营效率提升

对现有组织机构进行了调整，精简了管理层级，分工更细、责任更明确，资源得到了充分利用和发挥，极大地提高了效率。引入基于流程驱动设计组织机构的理念，对各部门职能分工现状进行了调查，对职责进行了梳理，对部门职位设置和职位业绩以及薪酬体系进行了设计，合并了一些职能相同、相通的部门，同时新成立了一些业务发展需要的业务部门，还对一些部门的职能进行了调整。这种调整，由于是基于流程来设计，提高了组织的运营效率，有利于公司的整体业务发展和管理。

组竞争实力提升

对于高端服务型企业来说，银行业的竞争最终落在了以人力资本为中心的软实力的竞争上面来。通过这次咨询，基于组织机构与岗位的变革，调整与优化了人力资源内部分布结构，以更有效的适应与支撑金融业务发展需求。

  |4 U- n7 ]' L# W9 O1 |/ b0 p. }3 G