去考核化？还是坚持考核？

华恒智信咨询

随着越来越多的互联网企业提出 “去KPI”、“无考核”的口号，企业越来越关注绩效考核到底应该什么时候用？怎么用？华恒智信高级咨询顾问赵磊老师认为，企业在绩效管理应用层面的执行过程中，需要考虑绩效管理的适用环境及实施效果这两个问题。

绩效管理是以目标为导向，将企业将要达成的战略目标层层分解，通过对员工的工作表现和工作业绩进行考核和分析，改善员工在组织工作中的行为，充分发挥员工的潜能和积极性，更好地实现企业的各项目标的程序和方法,是提高员工绩效,增强组织竞争力的重要工具。

2 j/ o# b" A7 H, J/ l一般而言，企业对绩效管理存在“绩效管理当箩筐，什么问题都往里装”的误解，或者以某些企业适合进行绩效管理，而其他企业不适合进行绩效管理这种简单的分类进行理解。其实，当企业出现以下3个需要解决的问题时，都可以使用绩效管理这个工具。

第一、当组织的战略明确且需要逐级落实时。当组织战略目标明确时，上级目标需要逐步分解，具体落实到内部员工执行层面。绩效管理的重点在于绩效目标管理，目标管理环节的核心问题是保证组织目标、部门目标以及个人目标的一致性，保证个人绩效和组织绩效得到同步提升，这是绩效计划制定环节需要解决的主要问题。在实施的过程中，各级领导首应先向下属说明企业和本部门的工作目标,由下属自己草拟自己的工作目标；然后,下属向领导汇报，并一起讨论制定工作目标，签订协议书，明确考核标准与责任；最后，应由相关部门汇总编制企业的目标一览表，使各部门和员工的目标明确、一目了然。
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5 E3 k' O3 Q2 g4 \' \; Q# Q& T8 y第二、当企业想要解决“平均主义”，向差异化激励转化时。组织内部想要明确“多劳多得”的价值观，让员工在收入等方面拉开差距时，绩效管理的优点就凸显出来了。组织在向差异化激励转变的过程中，可以将绩效管理的考核结果作为晋升、奖金分配的依据之一。华恒智信提示，在将绩效考核结果作为晋升依据的时候，还应结合对员工胜任能力的评估。在员工的薪酬体系中，应有一部分报酬是与绩效挂钩的。但应注意对不同岗位的员工，与绩效挂钩的报酬所占比例应有所区别。例如销售人员的基本工资与绩效工资的占比比例一般是5:5-2:8；但是对于行政人员,如果是普通员工的话，基本工资：绩效工资的占比比例一般是：9:1-8：2，。绩效评估的结果可更多的用于一次性绩效奖金发放或职位工资基数调整的依据。例如联想集团就将绩效管理作为差异化激励的依据之一,在设计考核指标时，对普通员工和不同级别的管理层员工设置不同的考核指标和权重,然后将季度的绩效考核结果作为工资级别、年度奖金和晋升的重要依据。
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+ z4 k2 S. y& G4 h  |( u! C第三、当企业发现员工问题，准备对员工进行培训时。绩效考核的目的之一是发现员工不足，并通过培训提高员工的能力。当发现员工存在问题，需要培训时，培训内容的设置可以依据绩效管理工具。在绩效管理的考核评价环节，可以发现员工个人水平与组织目标之间的差距，哪项指标得分低，就对员工进行针对性的培训，针对绩效管理设置与之相适应的培训项目。企业可以通过工作效率和工作能力这两个维度对员工培训需求进行分析。通过观察、问卷调查等方式发掘培训需求并汇总，设置相关培训课程，编制部门和个人的培训计划。

以上三点是企业在应用绩效管理工具时的大环境，是企业在使用绩效管理时需要考虑的三个问题，但是要想达到好的绩效管理效果，还需要多方面的支持，这些支持主要有：数据及领导层的支撑。其中数据支持是指企业提供全面性的数据，而领导层的支持主要表现在其亲自参与绩效的评价。全面性的数据有利于逐级细分目标，将指标细分到个人层面；领导层的支持主要表现在领导者要参与下级员工的目标设置、鼓励其共同参与和自我管理上，并在阶段性的考核结束后与下级员工进行面谈，反馈调整目标设置，帮助员工与企业共同成长。作为上级，对于员工的评价也是绩效管理过程中的绩效考核的重要内容之一。如果没有这两方面的支持，绩效管理的应用效果可能不佳。
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