如何组建典型的优秀团队

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自从马云说过西游记团队就是最好的团队之后，鉴于马云先生的赫赫名声，人们纷纷认同此理论，并努力按照西游记团队的模式来打造自己的团队。的确，西游记团队是一个典型的团队，它包含了优秀团队的一些要素，但若是就此得出西游记团队就是最好团队的结论未免有失偏颇。本文通过对西游记团队的深入分析，阐明了其团队只是一个典型团队，并从中领悟到对软件项目团队建设的一些启示。       
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( `$ `! C- s: n【关键词】团队  授权

一、西游记团队的主要优点

5 [+ I+ i. b& U: V) i9 X(一)团队主管的目标特别明确
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西游记团队的主管唐僧从头到尾就是一个目标――去西天取经，无论是在面对金钱、美女、权利的诱惑时，还是妖怪要吃自己的生命威胁时，他的目标从未动摇过，信念也从未动摇过。(女儿国的时候似乎曾经动摇过，但幸好被琵琶精给破坏了)。目标明确、坚定不移，这些正是一个优秀团队主管最需要的品质。

. s. O4 [3 ^4 n3 g' ~4 R8 {6 E# J2 T0 h(二)团队有上级的得力支持
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西游记团队有着非常得力的上级支持。在凡间有唐王的大力支持，一路通关、经费等等问题已经不成问题;在天庭这个机关里更是想请那位神仙便能请到那位神仙，就连主管观音菩萨也是随请随到。在有必要时，连董事长如来也要亲自出马。可以说，西游记团队之所以能取得成功和其有着强有力的上级支持有直接关系。
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(三)团队中人才济济
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) k! B% m7 ~  ]: ]' M5 q* d* H在西游记团队中，唐僧自己精通佛学，团队既有孙悟空这样曾经大闹天宫的“齐天大圣”，也有猪八戒这样曾掌管天上水军的天蓬元帅，又有在天庭当过卷帘大将的沙僧，甚至连白龙马也是龙王三太子，在必要时也可以发挥作用。一个团队中有这么多的人才，这也是每个团队梦寐以求的。

当然，西游记团队的优点可能还不止这些，但正是由于西游记团队以上优点，马云先生便说出了“西游记团队就是最好团队的理论”。按理说，西游记团队有着这么好的条件，去西天取个经应该是手到擒来的事情，但是这个团队在取经的过程中却磕磕绊绊、甚至还有几次面临团队解散的威胁。那么，是什么原因造成这样的结果呢?。

" L  h0 S( ~5 b* A: b2 C. b二、西游记团队的主要不足

# z. ^9 |0 b, I, W西游记团队其实是由如来授意，由观音菩萨亲手打造的。下面我们就来对这个团队的成员逐一分析：唐僧精通佛学，取经的目标非常明确而且始终坚定不移，但在管理方面却是个外行;孙悟空本领高强、能识妖怪，却义气用事、不服管教;猪八戒贪吃贪睡、干活偷懒、团队一碰到困难便想分家回高老庄;沙和尚勤勤恳恳、勇挑重担、毫无怨言。
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(一)唐僧不是一个好的管理者
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  L: X6 B7 {5 M  L2 f. L( o$ j为了去西天取回真经，唐僧目标明确、坚贞不移、不畏艰险。这些都是一个优秀的团队领导者必须具备的品质，但严格来说，它并不是一个好的管理者。唐僧取经其实是自己一个人要去的，孙悟空、猪八戒和沙僧的目的不是要取什么真经，而是为了使自己脱离“苦海”。套用水煮三国的话来说，三人只不过是观音菩萨给唐僧雇来的保姆兼保镖，负责其生活起居和行走安全。
接下来，让我们看看唐僧是怎样管理这支团队的：对团队中本领最高、贡献最大的孙悟空，唐僧不辨忠奸，只相信表面现象，从心里就不信任他，多次气走孙悟空，让忠心耿耿的孙悟空伤透了心;而对干活时偷奸耍滑、能哄他高兴的猪八戒却信任有嘉;对亲勤勤恳恳、默默无闻的沙僧也基本没有表扬过。试问，这样的管理如何能激起团队的奋斗精神?此外，唐僧平时很少对团队成员进行教育，在去西天取经的路上屡出事故也不进行反思和总结。种种现象表明，他不是一个好的管理者。
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# U2 X5 y  V- z( S(二)团队自己解决问题的能力不足

看过西游记的人都知道，在唐僧团队面临的“九九八十一难”中，很少有一难是最后靠团队自己解决的，每一次出了问题不是请这个神仙就是那个神仙。团队陷入了发现问题――试图解决问题――问题解决不了――请上级解决的圈子。一个团队出现问题时有上级帮忙当然好，但是什么问题都要上级帮忙那就不好了。如果现实中哪个团队敢什么问题都让上级来解决，这样的团队早就被解散了，至少团队主管会被罢免。从这个意义上来说，西游记团队最大的问题就是团队自己解决问题的能力不足。
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(三)“金刚圈”束缚了人才的发展

为了能让唐僧能完全管住孙悟空的所谓野性，观音菩萨给孙悟空头上戴了个“金刚圈”，这也成了唐僧管理孙悟空的杀手锏――什么时候不听话我就念“紧箍咒”。纵观整部西游记，唐僧念“紧箍咒”的时候也是错多对少。说来也奇怪，自从孙悟空戴上这“金刚圈”后，战斗力就明显下降。无论是天上神仙的座骑、地上自生的妖怪、还是水中的各种精灵都有制他的办法，其战斗力与其大闹天宫时早已不能同日而语。由此及彼，在我们现实的团队管理中，类似“金刚圈”这样束缚人才发展的东西并不少见。
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) k! D( h5 `9 l4 S5 ?' W3 o(四)团队总结经验教训的能力不足
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- F( D$ q, i# t; G! v0 p3 B6 o纵观整部西游记，每次团队解决问题后都不总结。问题解决了就解决了，从来也没有见到唐僧让大家停下来开个总结会，分析一下上次是怎么被妖怪捉去的，团队成员有什么失误，如何避免下一次再犯同样的错误。于是我们就一次次看到只是一个简单得不能再简单的调虎离山计就能成功地把唐僧抓住。一个团队如果总犯同样的错误而不总结经验教训，这个团队是没有前途的。
5 n& b3 b$ e& p; F9 P3 i  s0 c三、西游记团队对软件开发团队的启示
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软件开发团队可以从西游记团队中得到以下启示：
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(一)一个优秀的管理者是一个团队成功的必须条件

从西游记团队的管理者唐僧身上，我们可以看出虽然其具备很强的专业知识――佛学，但他对团队管理基本是个外行，因此造成了一个人才济济的团队在去西天取经的路上屡遭败绩。由此看来，一个优秀的管理者对于一个团队的成功多么重要。优秀的团队管理者是团队的领头羊，他不仅要具备较强的专业知识，还要具备丰富的管理经验和长远的眼光。所以有人这么说，一个团队如果有一个优秀的管理者，那这个团队就已经成功了一半。
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0 Y5 {' Z2 _& j$ V, E% H3 O(二)一个优秀的团队要充分发挥每个成员的创造性

/ a& U9 n; Z3 ], T6 D一个优秀的团队要创造一个利于团队成员充分发挥其积极性和创造性的环境。我们现在谈到管理二字，大家首先想到的就是要把团队成员“管死”。其实把人“管死”只是管理的初级阶段，如果一个团队能把人“管活”，那说明这个团队已经进入了管理的高级阶段，离优秀团队也不远了。如何“管活”呢?以人为本，充分发挥每个成员的能动性和创造性。团队的管理条例中不要制定束缚人才发展的“紧箍咒”之类的东西，发现人才、培养人才，发挥人才的创造性，只有这样才能使团队成员为团队做出最大的贡献。
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: S9 H" r! u. J; r, d) x  l(三)团队的自我学习、自我发展能力是团队建设的核心问题
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从西游记团队的教训中我们可以看到：一个团队的自我学习和自我发展能力是团队建设的核心。一个优秀的团队不是天生下来就优秀的，而要通过不断的学习和实践，积累经验、总结教训，在迷茫、痛苦和失败中成长。因此团队的自我学习和自我发展能力就成为团队建设的核心问题，只有抓好了团队建设的这个核心问题，才能使团队在激烈的竞争中立于不败之地。
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' l; r4 @/ K2 p' n+ q综上所述，西游记团队并非是最好的团队，只不过是一个典型团队。它有很多优点，但也存在很多不足。我们在工作中管理一个团队时，如果能从西游记团队的经验和教训中得到一些启发，比照自己的团队，反思自己团队的问题，改进自己团队的管理，那本文的目的就达到了。
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+ H: J1 Z& C  s  y3 L) H（原标题：西游记团队只是一个典型团队）
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华恒智信点评：

) h" o; Q6 M0 T% v0 l西游记中师徒四人的典型团队既存在优点：团队目标明确，人才全面，上级支持；也存在自身的不足：团队解决问题能力不足、缺乏好的领导者、束缚人才发展、缺乏总结经验能力等。在现实的企业管理中，无论是创业团队，还是企业内的工作小组，一个优秀的团队都应该具有一些共性的特征。华恒智信人力资源专家认为，一个典型的优秀的团队应该具有以下三个特征。

6 }  D) m9 C8 G) c第一，明确的目标。一个团队要有一个共同的目标和团队愿景，这是团队内部凝聚力的源泉。应该注意的是，这个目标和愿景应该是为所有团队成员所认同的，而不是领导者的个人行为。正如取经团队，取经的目标实际上只是唐僧一个人的目标，因此对猪八戒显然没有激励作用。组建团队伊始，领导人就应该选择有共同目标的团队成员。就像阿里巴巴建立之初的十八罗汉一样，即使物质条件艰苦，团队成员依旧凭着共同的团队目标和愿景坚持下来并取得了成功。

! C  K! O  j+ ?/ R( X  t第二，良好的沟通机制。良好的沟通机制是团队内信息充分共享的基础，一个优秀的团队应该具有畅通高效的沟通机制，以保证信息的高效流通。当然，不同的团队要根据自身特点选取最合适的沟通方式，例如小团队可以选择全通道式沟通方式，以激发创新能力，保障信息的共享；而旨在快速解决问题的团队则应尽量选择环式沟通的方式；在较大型的团队中，则应选择传统的自上而下或自下而上的链式沟通以保证合理的授权。

第三，优秀的领导。一个优秀的团队应该具有一个优秀的领导。领导的优秀不仅仅表现在专业技能上，而应该更多的表现在团队领导与管理上。一方面，团队领导要知人善任，有效激励团队成员。团队内集聚了各方面的人才，一个优秀的领导应该了解每个人的优势所在，充分发挥其才能，利用精神和物质的双重激励激发团队成员的内在动机，提高团队绩效。另一方面，团队领导要根据团队所处的不同阶段调整领导风格。在团队的四个阶段：成立期、动荡期、稳定期和高产期，领导的指挥性行为和支持性行为比重应存在不同。譬如在成立初期选择指挥性行为占主导的命令式领导风格，而在团队高产期采用支持性行为占主导的授权式管理风格。
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